Twoim problemem jest to, że powszechną NICOŚĆ mylisz z osobistą PUSTKĄ
I kserówki:
Szkoła strategii H. Mintzberga:
-projektowania (kojarzenie uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych organizacji; istota strategii- projekt);
-planowania (formalny proces planowania i tworzenia strategii; istota strategii- plan długoterminowy);
-pozycyjna (analityczny proces identyfikowania pozycji organizacji; istota strategii- pozycja organizacji względem otoczenia);
-przedsiębiorcza (wizjonerskie działanie liderów- istota strategii- wizjonerska postawa naczelnego kierownictwa);
-poznania (proces mentalny; istota- proces podejmowania decyzji);
- uczenia się (strategia tworzona w trakcie działania; istota- narastanie strategii w wyniku procesu uczenia się);
-władzy(strategia powstaje w trakcie negocjacji wewnątrz organizacji jak i na zewnątrz; istota- ukształtowanie strategii w procesach negocjacji);
-kulturowa (proces zespołowy, uwzględniający kulturę organizacyjną; istota- uwzględnienie w strategii kulturowych wartości firm);
-uwarunkowań środowiskowych-analiza uwarunkowań zewnętrznych; istota-ważny kontekst opracowania strategii);
- konfiguracji (dopasowywanie organizacji do zmieniającego się kontekstu; istota- ciągła transformacja celów i środków działania)
5 P: plan-w jakim kierunku powinna zmierzać firma; chwyt (ploy)- przechytrzenie rywali w sytuacji silnej konkurencji; wzorzec (pat tern)naśladowanie pewnych działań; pozycja (position)- umiejscowienie firmy w zewnętrznym otoczeniu; perspektywa ( perspective) -jak cele się rozprzestrzeniają po firmie i czy są podzielane przez jej członków
Strategie wg. Obłoja:
- planistyczna (sformalizowany plan osiągania ustalonych celów; personel obmyśla plany, przy czym zakres swobody jest wysoki; źródłem sukcesu są zasoby firmy, a strategia to sposób rozwiązania problemów alokacji materialnych zasobów; naczelna rola planu, długoterminowość, orientacja na optymalizowanie wykorzystania zasobów);
- pozycyjna (źródłem efektywności jest otoczenie organizacji, dzięki któremu firma może czerpać dodatkowe dochody; strategia definiowana jako pozycja zajmowana przez firmę względem otoczenia konkurencyjnego, proces jej formułowania jest sformalizowany; strategia konkurencyjna- kosztowa lub wyróżnienia; złożone procedury analizy strategicznej pozwalających wyeliminować nadmierny subiektywizm w ocenie zjawisk ekonomicznych);
-ewolucyjna (dopasowanie się zachowań menedżerów do zmian w środowisku; interesujące są zachowania menedżerów, których celem jest adaptacja do zmieniających się warunków działania; ograniczona racjonalność);
-zasobów, umiejętności i uczenia się (identyfikowanie, rozumienie i rozwijanie kluczowych kompetencji, szczególne znaczenie nabiera wnętrze firmy, zasoby niematerialne i zdolności; ludzie w zachowaniach kierują się własnym interesem, szukają wygodnych rozwiązań);
- prostych reguł (konkurowanie oparte na strategiach innowacyjnych, tworzenie przewagi na bazie szans pojawiających się w otoczeniu i wybieranie szans według prostych reguł);
- opcji realnych (opcje to wiązki możliwych do podjęcia decyzji inwestycyjnych, a strategia to łańcuch opcji, które są ze sobą w różnych relacjach lub portfelem opcji wykreowanym przez inwestycje; jest to koncepcja zarządzania finansami przeniesiona do zarządzania strategicznego)
Rys modelu strategii wg Obłoja: domena działania (produkt, rynki, technologia), przewaga strategiczna (żeby być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy), cele strategiczne, funkcjonalne programy działania (przełożenie koncepcji na konkretne działanie), a w środku- misja firmy. Zmodyfikowany model: domena działania, zasady i programy zachowania się w stosunku do krytycznych elementów otoczenia, cele strategiczne dotyczące domen krytycznych elementów otoczenia i organizacji, programy działań dotyczących krytycznych elementów organizacji
Podejście behawioralne- badanie przebiegu procesów uczenia się podejmowania decyzji; twórcy strategii chcą poznać reakcję decydentów na określone bodźce otoczenia, a strategia powstaje w trakcie działania; jest to forma biernego przyswajania wzorców, trudna ja sformalizować, obszar swobody menedżerów jest zawężony)
Strategia innowacji wartości- kreowanie nowych produktów i rynków, oraz poszukiwanie obszarów w których firmy nie są zmuszone do prowadzenia wyniszczającej konkurencji
Strategia modeli biznesowych- nawiązuje do innowacyjnych koncepcji; na rynku odnosi sukces ten kto trafnie rozpozna strefy zysku, umiejętnie opracuje i wdroży model pozwalający te strefy eksploatować oraz szybko i skutecznie zaskakuje rynek nowymi produktami i usługami mając przygotowany do nich model zysku
Przewaga konkurencyjna- wynika z dynamicznych zdolności, które kształtują takie umiejętności jak: adaptacja, integracja, rekonfiguracja wewnętrzna i zewnętrzna organizacyjnych zdolności zasobów
Modele strategii Sułkowskiego: planistyczny (strategia jest obiektywnym i wiarygodnym linearnym procesem), ograniczonej racjonalności (opiera się na wyselekcjonowanych i przetworzonych danych); interpretacyjny (strategia to proces polityczny zależny od różnych grup interesu); radykalny (odrzucony element racjonalności)
System UC- zbiór elementów i ich stałych zachowań oraz zbiór sprzężeń między elementami oraz między elementami i otoczeniem; są to najczęściej obszary decyzyjne, gdzie rodzą się podstawowe skutki dla istnienia i rozwoju firmy, trudno odwracalne; mogą one wprost informować o częściach składowych lub je ukrywać.
Strategia wg. Griffina- powinna się koncentrować na: zasięgu (rynki), dystrybucji zasobów, wyróżniającej kompetencji, synergii (jak różne dziedziny się uzupełniają)
Strategia dywersyfikacji Ansoffa- elementy w obszarze decyzyjnym to: zakres działania, rodzaje dywersyfikacji, synergia, przewaga konkurencyjna, metody dywersyfikacji
Strategiczna karta wyników- system pomiaru efektów firmy związanych z realizacją wizji; umożliwia integrację i koordynację działań w skali całej organizacji w zakresie: finansów (wzrost i struktura przychodów, redukcja kosztów i wydajności, wykorzystanie aktywów), klientów (udział w rynku, zdobywanie, utrzymanie, satysfakcja i rentowność klientów), procesów wewnętrznych (innowacyjne, operacyjne, obsługi posprzedażowej), wzrostu i doskonalenia (potencjał kadrowy, możliwości systemów informacyjnych). Jest użyteczna, gdyż: wprowadza wymóg ilościowego wyrażania celów strategicznych, jest podstawą do stałego monitoringu, umożliwia precyzyjnie określić stan realizacji strategii, integruje menedżerów
Strategia powinna odpowiadać na pytania:
-jak zachować zdolność do zmian i poprawy efektywności, aby zrealizować wizję?
-jak doskonalić procesy wewnętrzne, aby właściciele i klienci byli zadowoleni?
-jak powinni postrzegać nas klienci, abyśmy zrealizowali swoją wizje?
-jak powinni postrzegać nas udziałowcy aby uznano że odnieśliśmy sukces?
Dwuwymiarowy model strategii Boyda, Walkera i Larreche’a: strategia jest identyfikowana jako jeden wymiar: przedział działania, cele, alokacja środków pieniężnych, czynniki przewagi konkurencyjnej, sposób generowania efektu synergicznego, a drugi wymiar to poziomy hierarchii firmy: poziom firmy jako całości, poziom poszczególnych biznesów, poziom obszarów funkcjonalnych
Dwuwymiarowy model Olsona: połączenie wymiarów obejmujących obszary decyzyjne, zhierarchizowane oraz działania kierownicze tworzy tzw. model dojrzałej strategii. Piramida strategii obejmuje: strategię na poziomie biznesu (produkty, usługi, kanały informacyjne, rynki geograficzne), strategię organizacyjną (umiejętności i kluczowe kompetencje), strategię operacyjną (procesy i infrastruktura), informacyjną (raporty), aplikacji (systemy i platformy), infrastrukturę wspierającą (oprogramowanie, sprzęt). Drugi wymiar to: przewodzenie, optymalizowanie, praktykowanie, rozwój, uświadamianie
Ujęcie Wita i Meyera: poziom sieci (relacje pomiędzy różnymi podmiotami firmy), korporacji (rozwój, utrzymanie lub likwidacja domen), poziom domeny (rynki i zasoby), poziom funkcjonalny (wynikający ze społecznego podziału pracy)
Propozycje Krupskiego: strategie behawioralne, przedmiotowe i kapitałowe, funkcjonalne, przedmiotowo- funkcjonalne, domen szczegółowych, konkurencji w szczegółowych domenach
Misja- precyzyjne wyrażenie dalekosiężnych zamierzeń i aspiracji organizacji, to co chcemy zrobić dla otoczenia
Wizja- obraz przyszłości którą uczestnicy firmy chcą wykreować, to co chcemy zrobić dla siebie
II kserówki
Podejście narzędziowe do strategii- poznanie dostępnych narzędzi, by wybrać najbardziej przydatne do rozwiązania problemu
Podejście problemowe do strategii- najpierw analiza problemu, a dopiero później wyszukiwanie narzędzi
Wymiary strategii:
1.proces tworzenia strategii- sposób w jaki powstaje strategia. Kto? Jak? Kiedy? zajmuje się strategią, jak powinna być tworzona, wymyślana, formułowana, wdrażana, zmieniana i nadzorowana. W fazie analizy określa się szanse i zagrożenia w otoczeniu oraz słabe i mocne strony firmy. Potem formułuje się strategię, czyli ustala możliwe warianty postępowania. Na końcu jest czas na wdrożenie, czyli przekształcenie jej w listę konkretnych działań i ich nadzorowanie. Niektórzy teoretycy uważali te założenia za fałszywe, gdyż: wyobraźnia i subiektywny osąd są ważniejsze od analizy i logiki; odrzucenie teorii liniowości poszczególnych elementów tworzenia procesu strategii, gdyż zjawiska te odbywają się równolegle i w sposób ciągły, zazębiaja się; nieprawdziwe założenie o kompleksowości procesu tworzenia strategii, bo bardzo trudno jest wprowadzić nadrzędną strategię odbiegającą od dotychczasowego sposobu funkcjonowania firmy w tym samym czasie we wszystkich komórkach
2.treść strategii- efekty procesu tworzenia strategii; co zawiera i co powinna zawierać strategia; poziomy agregacji:
-poziom funkcjonalny- szczegółowe aspekty funkcjonowania firmy (zarządzanie produktem, marką, kanałami dystrybucji, sprzedażą, komunikacja marketingowa),
-poziom obszaru działalności- scalenie strategii poziomu funkcjonalnego z myślą o odrębnej grupie produktów i usług przeznaczonej dla konkretnych klientów (zarządzanie zasobami ludzkimi, wiedza, informacja, B+R, działalność operacyjna i logistyka, marketing i sprzedaż, finanse i księgowość), najważniejsze zagadnienie: ukierunkowanie na rynek (odpowiednia pozycja względem klientów, konkurentów, dostawców co wiąże się z koniecznością podporządkowania regułom tej gry, myślenie egzogeniczne) czy na zasoby (wykorzystanie i wzmacnianie swoich atutów, poszukiwanie środowisk pasujących do posiadanych zasobów, podejście endogeniczne);
-poziom korporacji- harmonizuje strategię dla poszczególnych obszarów działalności (jednostka A, B, C), najważniejsze zagadnienie: czy korporacje powinny funkcjonować jako federacje autonomicznych jednostek czy jako silnie scentralizowane firmy. Niektórzy twierdzą, że centrala korporacji powinna kupować tanie firmy o dużym potencjale i pozbywać się tych nierentownych a zasilać finansowo te które obiecują najwyższe zyski i zapewniać im autonomię. Inni twierdzą, że zamyka to drogę do korzyści płynących z synergii, korporacje powinny być zwartymi grupami, które dzielą się zasobami i łączą swoje strategie;
-poziom sieci- grupy połączonych ze sobą przedsiębiorstw, np. alianse strategiczne, wspólne przedsięwzięcia (przedsiębiorstwo X, Y, Z); najważniejsze zagadnienie: czy należy rozwijać długofalowe więzi korporacyjne z innymi firmami czy pozostawić je niezależne. Budowanie trwałych partnerskich więzi często okazuje się korzystne dla obu stron, wymaga dużego zaufania i oznacza częściową utratę niezależności, ale może być bardzo opłacalne, dlatego powinny wspólnie ustalać strategie w wybranych obszarach. Z drugiej strony zachowanie niezależności jest lepsze, bo chroni przed skutkiem oportunizmu partnerów i przed ryzykiem postępującego uzależnienia;
3.kontekst strategiczny- uwarunkowania wpływające na proces strategiczny i jego efekty. Gdzie osadzony jest proces i wynikająca z niego strategia? I podejście- rządzi się on własną dynamiką i stratedzy nie mają na niego wpływu przez co zawęża się pole manewru, kontekst jest poza kontrola, a motto „przystosuj się lub giń”, II podejście- menedżerowie nie powinni się kierować kontekstem i dlatego dysponują szerokim polem manewru, kontekst można tworzyć zamiast się mu podporządkowywać
- kontekst branżowy- czy uwarunkowania branżowe to nic innego jak reguły gry, którym trzeba się podporządkować czy firmy mogą dowolnie budować strategię, a nawet zmieniać te uwarunkowania?
- kontekst organizacyjny- czy proces tworzenia strategii i jego rezultaty są zdeterminowane specyfiką org, czy wybór ścieżki postępowania zależy od menedżerów?
- kontekst krajowy
- kontekst międzynarodowy- czy należy dostosować się do niego czy można strategię kształtować w oderwaniu od tego kontekstu. Niektórzy uważają, że w związku z globalizacją kontekst ten zniknie, inni, że poszczególne regiony świata zachowają swoją odmienność
Cel istnienia firmy- główny to zarabianie pieniędzy dla akcjonariuszy, ale także zaspokajanie potrzeb pracowników, nabywców, dostawców, banków, społeczności lokalnej
Debaty na temat strategii:
-napięcia strategiczne- różnorodność stanowisk opisujących to samo zagadnienie, powstają gdy występuje para przeciwieństw
- perspektywy- kładzie się nacisk na jeden aspekt napięcia strategicznego, pomijając drugi, np. w organizacji osobnej przedkłada się konkurencję nad współpracę
- paradoksy a tematy w obszarze strategii to: logika- kreatywność (myślenie strategiczne), rozmyślność- samorzutność (formowanie strategii), rynki- zasoby (strategia na poziomie obszaru działalności), rewolucja- ewolucja (zmiana strategiczna), refleks- synergia (strategia na poziomie korporacji), rywalizacja- współpraca (strategia na poziomie sieci), podporządkowanie- wolny wybór (kontekst branżowy), kontrola- chaos (kontekst org), (globalizacja- regionalizacja (kontekst międzynarodowy), zyskowność- odpowiedzialność (cel istnienia firmy)
Napięcia strategiczne jako paradoksy:
-łamigłówka- „znajdź najlepszą odpowiedź”, wymagający wytężenia umysłu problem mający jedno właściwe rozwiązanie, które może być skomplikowane ale zawsze istnieje metoda rozwiązania. Do pokonania napięcia prowadzi tylko jedna droga, ale żeby ja poznać należy dokładnie przeanalizować problem; zależy od okoliczności
- dylemat- „dokonaj wyboru”, niewygodny problem, który ma dwa równorzędne rozwiązania, ale z logicznego punktu widzenia żadne nie jest idealne, obie opcje mają wady i zalety, lecz żadna nie jest wyraźnie lepsza od drugiej; cokolwiek zrobimy trzeba się liczyć z niemiłymi konsekwencjami; w napięciu strategicznym strateg akceptuje nieprzystawalnośc przeciwieństw i musi wybrać jedno z nich; to które wybierze zależy od sytuacji
- wybór „coś za coś”- „wypracuj kompromis”, istnieje wiele różnych rozwiązań a każde z nich w innych proporcjach uwzględnia rywalizujące ze sobą opcje, np. wybór między praca a czasem wolnym; każde rozwiązanie ma plusy i minusy, ale nie ma takiego które byłoby wyraźnie lepsze od innych; strateg akceptuje konflikt między przeciwieństwami i nieustannie dba o utrzymanie jak najwłaściwszych proporcji między nimi
- paradoks- „weź to co najlepsze po obu stronach”, dwa pozornie sprzeczne lub wykluczające się fakty okazują się być jednocześnie prawdziwe; nie ma realnego rozwiązania; należy na bieżąco wyszukiwać pojednawcze rozwiązania pozwalające tymczasowo uwolnić się od paradoksu; strateg akceptuje konflikt między dwoma opozycyjnymi stanowiskami, ale stara się je jakoś ze sobą pogodzić; ciągle szuka nowych pomysłów na zastosowanie obu prawd w tym samym momencie
Podejście dialektyczne- zderzając ze sobą dwa przeciwstawne punkty widzenia człowiek stara się lepiej zgłębić problem:
- różnorodność poglądów- zapoznanie się ze wszystkimi koncepcjami dotyczącymi zagadnienia strategii, pozwala zrozumieć jaka różnorodność poglądów występuje w danej dziedzinie; okalająca właściwość- przedstawienie krańców skali, między którymi mieszczą się inne koncepcje
- kwestie sporne- rozbieżność między poszczególnymi punktami widzenia zazwyczaj nie dotyczą całości zagadnienia, lecz kilku najważniejszych elementów; kontrastująca właściwość- pozwala wyraźniej dostrzec punkty sporne
- impuls do scalania- żadnego z przedstawionej pary stanowisk nie można odrzucić, należy wybrać pewne elementy z obu opcji i skomponować własną; integracyjna właściwość- szukanie pomysłów na równoczesne wykorzystanie tego, co najlepsze z obu stron
-impuls do myślenia- intrygujący paradoks i poszukiwanie najlepszego wyjścia; kreacyjna właściwość- zainspirowanie do wymyślenia innowacyjnych sposobów na pokonanie paradoksu
Artykuł
-planowanie nie spełnia swojej roli, bo: trafność długookresowych prognoz jest niewielka; niemal wszystkie prognozy są błędne tak jak przewidywania naukowe i techniczne. Sprawdzają się jedynie w części prognozy dotyczące medycyny, komputerów i łączności; każdy plan zawiera imperatyw jego wykonania co ogranicza elastyczność działania
- w ujęciu planistycznym strategia opisywana jest domenami, celami rozumianymi jako zamierzenia z dominującymi kategoriami układu produkt-rynek
-Strategiczna karta wyników uznana za bardzo dobre narzędzie do planowania strategicznego
- największa intensywność zmian następuje w branżach innowacyjnych i tu potrzeba redefiniowania strategii jest największa; w branżach schyłkowych nie ma takiej potrzeby
- badania empiryczne (Collins i Porras) 18 firm (kluczowych w swoich dziedzinach, zrealizowały kilka cykli życia produktu i zostały założone przed 1950) w zestawieniu z 18 firmami, którym tak dobrze się nie powodziło wykazały: źródłem sukcesu jest przyjęcie określonych relacji pomiędzy tym co powinno być trwałe a tym co należy zmieniać. Niezmienna powinna być ideologia, czyli nadrzędne wartości; zidentyfikowano tzw. BHAG, czyli wielkie, niebezpieczne zuchwałe cele, które stanowiły silny mechanizm stymulujący postęp, w innych firmach zauważono duży wpływ eksperymentów, prób, błędów, umiejętnego wykorzystania okazji oraz dzięki przypadkowi. W ten sposób okazja staje się pierwszorzędną kategorią strategiczną
- badania na polskich firmach- źródłami rozwoju są: przypadek lub okazja (wyjątkowo tani, niezaplanowany zakup, niespodziewana oferta współpracy). W połowie polskich firm dominuje podejście nakierowane na aktywne wykorzystanie okazji, w 17%- zgodnie z klasycznymi kanonami planowania strategicznego
-okazja to zdarzenie, najczęściej w otoczeniu organizacji, lub powstały splot różnych okoliczności o charakterze gospodarczym stwarzające możliwości osiągnięcia dodatkowych korzyści
- wariant I- cele strategiczne (w kategoriach produktowo-rynkowych) są podstawą strategii, która jeśli jest dobrze obmyślona powinna przynieść sukces; szanse i zagrożenia wykorzystywane w fazie budowy strategii
-wariant II- cele (jako kierunek rozwoju) są podstawą strategii, powinny być podporządkowane idei; rozwój poprzez okazje jest alternatywą rozwoju przez długofalowe, ambitne cele
- wariant III- cele strategiczne nadają kształt strategii, wyeksponowane są okazje, które firma powinna wykorzystać. Strategia to zdefiniowane pomysły dotyczące innowacji wartości, zdefiniowane okazje, które trzeba wykorzystać oraz zdefiniowane redundacje zasobów i kompetencji, które trzeba tworzyć ze względu na szanse i zagrożenia; otoczenie należy monitorować i analizować zdarzenia jako okazje do potencjalnego wykorzystania; najważniejsze z punktu widzenia okazji są: relacje z otoczeniem niesformalizowane, wiedza, umiejętności i talenty pracowników oraz technologie informatyczne; konieczność określenia pomysłów w sferze innowacji wartości, kreowanie motywacji, postaw i zachowań klientów
-wariant IV- całkowite odrzucenie kategorii produktowo- rynkowych i wyrażenie strategii w kategoriach behawioralnych w formie zasad czy reguł postępowania w firmie. Zasady Eisenhardta i Shulla: porządkowanie głównych procesów, różne ograniczenia, priorytety, czas, wyjście. Wg Krupskiego aby skonstruować strategię potrzebne są mechanizmy: dywersyfikacji działalności i zasobów, redundacji zasobów, monitoring otoczenia, wewnątrzorganizacyjne procesy decyzyjne
-wariant V- zredukowanie przestrzeni decyzyjnej w zakresie wykorzystywania okazji do jednego wymiaru; redundacja zasobów, których posiadanie warunkuje wykorzystanie okazji. W badaniach empirycznych wykazano, że by zbudować strategie na podstawie zasobów oryginalnych, to należy uwzględnić: relacje z otoczeniem, postawy i zachowania pracownicze; gdyby przyjąć opinie o ważności zasobów to powinno się opracować strategię: relacji z otoczeniem wiedzy i umiejętności pracowników i technologii informatycznych
KONCEPCJA DOMINUJĄCEJ LOGIKI
Dwie wersje tej koncepcji:
- jako próba wyjaśnienia związku pomiędzy stosowanym wzorcem dywersyfikacji a wynikami osiąganymi przez firmy (Prahalad i Bettis 1986).
- powstawanie pewnego wzorca myślenia naczelnego kierownictwa, który staje się naturalnym filtrem informacji wykorzystywanych do podejmowania decyzji (Prahalad i Bettis 1995).
Założenia pierwotnej koncepcji z 1986r.:
- za podejmowanie decyzji strategicznych, alokację kluczowych zasobów, nadawanie kierunku rozwoju firmie odpowiedzialny jest najwyższy szczebel zarządzania,
- menedżerowie posługują się w swojej codziennej pracy schematami poznawczymi (przekonaniami, teoriami, założeniami), które powstały w trakcie gromadzenia przez nich doświadczeń,
- schematy poznawcze umożliwiają menedżerom szybką ocenę sytuacji, kategoryzację danego zdarzenia, określenie wariantów działań i ich prawdopodobnej skuteczności, a w rezultacie – szybkie podejmowanie decyzji i niezbędnych działań,
- proces zarządzania firmą jest tym bardziej złożony, im większa jest strategiczna różnorodność Strategicznych Jednostek Biznesu
Niebezpieczeństwa posługiwania się przez menedżerów schematami poznawczymi:
- stosowane schematy mogą okazać się nieodpowiednie, szczególnie wtedy, gdy zmienia się sytuacja w otoczeniu,
- zdarzenia mogą zostać niewłaściwie skategoryzowane i z tego powodu wykorzystane struktury wiedzy będą niewłaściwe bądź niekompletne.
Strategiczna różnorodność:
- firma charakteryzująca się niską różnorodnością strategiczną( czyli posiadająca Strategiczne Jednostki Biznesu o podobnej charakterystyce strategicznej) może być zarządzana przy wykorzystaniu jednej dominującej logiki,
- jeżeli firma ma w swoim portfelu Strategiczne Jednostki Biznesu o wysokiej różnorodności strategicznej to powstaje potrzeba rozwinięcia kilku dominujących logik.
Dominująca logika – „sposób konceptualizowania i zarządzania” jest zarówno strukturą wiedzy gromadzoną na poziomie schematów poznawczych, jak i zestawem widocznych procesów zarządzania, przejawiających się w podejmowaniu decyzji dotyczących alokacji krytycznych zasobów.
Wątpliwości koncepcji dominującej logiki z 1986:
1. w jakim stopniu dominująca logika jest elementem logiki działania zarządu firmy, a w jakim staje się immanentną cechą, emergentną własnością samej organizacji?
2. pominięcie w koncepcji znaczenia i roli średniej (i licznej) kadry kierowniczej.
3. potraktowanie dywersyfikacji jako istotnej zmiennej w procesie powstawania dominującej logiki.
Powstawanie dominującej logiki:
Podejście menedżerów do rzeczywistości/ zbiór instrumentów --> charakterystyka strategiczna kluczowej działalności --> krytyczne przedsięwzięcia prowadzące do sukcesu -- > (do początku, do Podejście menedżerów...) – koło zamknięte
Źródła dominującej logiki:
1. uwarunkowania działań – zakładają związek pomiędzy zachowaniem jednostki a efektami. Zachowanie, które zostało nagrodzone będzie stosowane w przyszłości, a zachowanie ukarane będzie eliminowane.
2. Paradygmaty – ekipa kierownicza ma pewien paradygmat myślenia rozumiany jako zbiór powszechnie podzielanych przekonań, wierzeń lub konwencji
3. Rozpoznawanie wzorca – menedżerowie zarządzając firmą posługują się wzorcami, które zapamiętali ze swoich doświadczeń w prowadzeniu podstawowej działalności firmy. Zmiana reguł gry na rynku może spowodować nieużyteczność zapamiętanych wzorców.
4. Błędy poznawcze – ludzie postawieni przed złożonymi problemami mają tendencję do posługiwania się heurystykami (proste reguły stosowane do rozwiązywania dylematów) upraszczającymi proces decyzyjny.
Zmiana dominującej logiki:
Aby wywołać zmianę dominującej logiki sugeruje się podjęcie następujących działań:
- uczynienie organizacji bardziej skłonną do eksperymentowania
- wyregulowanie wrażliwości organizacji na zmiany w otoczeniu do optymalnego poziomu
- przeprojektowanie wewnętrzne i zewnętrzne otoczenia organizacji
- osiągnięcie dynamicznej równowagi pomiędzy wpływami stabilizującymi i destabilizującymi.
Oduczanie się – proces, w którym firmy eliminują stare logiki i zachowania i robią miejsce dla nowych. Im więcej sukcesów odniosła organizacja, tym trudniej zachodzi proces oduczania się. Oduczanie się musi mieć miejsce w organizacji, aby mógł zajść proces uczenia się.
Założenia koncepcji dominującej logiki jako filtr informacyjny z 1995r.:
- nie wszystkie dane przechodzą przez filtr dominującej logiki i procedur analitycznych wykorzystywanych przez menedżerów, lecz tylko te, które zostały uznane za odpowiednie z punktu widzenia dominującej logiki,
- dane, które nie przeszły przez filtr, w ogóle nie są przez organizację brane pod uwagę.
Model dominującej logiki:
1. aspekt poznawczy dominującej logiki
a) Paradygmat – układ bazowych przekonań, które mają związek z podstawowymi wartościami. Przedstawiają one obraz świata, który definiuje jego naturę, miejsce jednostki w tym świecie i zakres możliwych związków z tym światem i jego częściami. Charakter bazowy oznacza, że paradygmaty muszą zostać zaakceptowane na wiarę, nie ma żadnej możliwości empirycznego sprawdzenia ich prawdziwości. Paradygmat zawiera dwa elementy:
- papradygmat otoczenia – daje odpowiedź na pytanie, jak otoczenie, w którym firma funkcjonuje było i jest postrzegane przez menedżerów
- paradygmat zarządzania – ukazuje podejście menedżerów do prowadzenia firmy (które obszary są najważniejsze, czego oczekuje się od pracowników i co im się zapewnia).
Analiza paradygmatu otoczenia daje odpowiedź
b) Wzmocnienia – pokazują umiejętność firmy uczenia się na doświadczeniach (sukcesach i porażkach). Podejście uczenia się organizacji oparte jest na trzech przesłankach:
- zachowanie organizacji opiera się na rutynach,
- działania organizacji są zależne od jej historii,
- organizacje działają w sposób celowy.
Uczenie odbywa się poprzez:
- kodowanie wniosków, wyciągniętych z historii, w rutyny sterujące ich zachowaniem
- zmianę rutyn i przekonań dokonująca się pod wpływem bezpośrednich doświadczeń. Dwa mechanizmy tej zmiany: eksperymentowanie metodą prób i błędów (jeśli sukces podtrzymanie rutyny, jeśli porażka zaniechanie jej stosowania) lub poszukiwanie nowych rozwiązań (wybór najlepszych rutyn ze zbioru alternatywnych rutyn, w miarę ich odkrywania i testowania w praktyce)
2. aspekt operacyjny dominującej logiki:
c) ...