Twoim problemem jest to, że powszechną NICOŚĆ mylisz z osobistą PUSTKĄ
Strategia – to proces określania głównych, dlugoalowych celów firmy i podejmowanie takich działań oraz takiej alokacji zasobów, jakie są niezbędne do realizacji celów „Chandler”
Wymiary strategii przedsiębiorstwa
- jest procesem a nie jednorazowym przedsięwzięciem
- ma swoją treść – misja- domena działania, strategiczna przewaga, cele strategiczne, funkcjonalne programy
- posiada swój kontekst, uzależniona od wew i zew uwarunkowań funkcjonowania organizacji.
PRZESŁANKI SZKOŁY ZASOBOWEJ
1.aby zrozumieć źródła sukcesu organizacji trzeba zrozumieć konfiguracje jej unikatowych zasobów i umiejętności
2.odp na pytanie co powoduje ze dane zasoby i umiejętności są cenne
3.miedzy zasobami oraz zamierzeniami firmy musi istnieć dynamiczne napięcie
KRYTYKA SZKOŁY POZYCYJNEJ
- nie każdy menedżer wie jak użyć odpowiednich narzędzi analitycznych
na ich podstawie zbudować strategie
- budowanie przewagi głównie w oparciu o minimalizację kosztów lub zróżnicowanie
- co wskazuje na sukces firmy -> wg szkoły pozycyjnej sukces firmy to pozycja lidera
-sprawa horyzontu czasowego strategii (nie patrzyła w przód, perspektywa
krótkookresowa, statyczność)
- stała się zbyt racjonalna
Szkoła planistyczna - przedsiębiorstwa są w stanie podejmować racjonalne
długotrwałe decyzje
- decyzje
podejmowane teraz przynoszą oczekiwane rezultaty w przyszłości; decyzje
strategiczne formułowane są w ramach sformalizowanego procesu, w którym
uczestniczą przedstawiciele różnych szczebli zarządzania w przedsiębiorstwie,
- najważniejszą rolę w procesie formułowania strategii odgrywa naczelne
kierownictwo firmy,
Szkoła ewolucyjna krytyka
ułomność założenia, że organizacje mają zdolność do uczenia się
-organizacje nie mają czasu na uczenia się na podstawie błędów -> jest to zbyt
kosztowne i ryzykowne
-proces uczenia się jest zbyt skomplikowany i długotrwały, nie tak efektywny
jak zakłada szkoła ewolucyjna
-jest procesem dynamicznym, na wielu poziomach -> konflikty,
nieporozumienia, szum informacyjny
-uczymy się wykorzystując Informacje z najbliższego sąsiedztwa
-ograniczoność w przetwarzaniu informacji
BLISKIE OTOCZENIE
- właściciele, konkurenci, klienci, dostawcy, sojusznicy strategiczni, związki zawodowe, instytucje finan, regulatorzy
ETAPY ANALIZY OTOCZENIA
- ocena makrootoczenia
- ocena zmienności otoczeia
- analiza struktury otoczenia i ocena jego atrakcyjności
- konkurencyjność w sektorze
- indetyfikacja szans i zagrożeń
- pozycja strategiczna
METODY POZNAWANIA PRZYSZŁOŚCI
- ekstrapolacja
- metody eksperckie : delficka metoda prognozowania i metoda Quest
- metody scenariuszowe
SIŁY KSZTAŁTUJĄCE KONKURENCJĘ (PORTER)
1. Groźba nowych wejść
- wymagania kapitałowe
- dostęp do kanałów dystrybucji
- korzyści skali produkcji
- korzyści w zakresie kosztów niezależnie od produkcji
- zróżnicowanie produkcji w sektorze
- koszty zmiany dostawcy
- obowiązujące prawo i działania rządu
2. siła przetargowa odbiorców
- stopień koncentracji odb
- udział kosz materiał w cał kos odb
- zróżnicowanie produkcji w sektorze
- zyskowność prod odb
- integracja wsteczna odb
- info jakimi dysponują odb
3. siła przetargowa dost
- liczba i st koncentracji dost
- udział sektora w ogólnej sprzedaży dost
- znaczenie nabywanych produktów dla jakości produkcji odb
- możliwość integracji dost w przód
- koszty zmiany dost
4. groźba ze strony substytutów
- zakres substytucyjalności
- charakterystyki cenowo-efektywnościowe
- natężenie konkurencji i zyskowność w sektorach
5. uwarunkowania intensywności rywalizacji między producentami w sektorze
- równowaga w ramach sektora
- tempo wzrostu sektora
- udział kosztów stałych w cał kosz produk
- zakres zróżnicowania produk w sektorze
- skokowe przyrosty zdolności produkcyjnych
- wysokie stawki strategiczne
- wysokość barier wyjścia
CZYNNIKI ATRAKCYJNOŚCI SEKTORA (OCENA)
- rynkowe, konkurencji, technologiczne, ekonomiczne, rola państwa, dostawcy, geograficzne, społeczne
PROCEDURA KONSTRUKCJI MAP GRUP STRATEG
- indetyfikacja charjterystyk różniących poszczególne przeds i wpływających na charakter realizowanych strategii
- dobór parami kryteriów grupowania i naniesienie ich na układ współ
- grupowanie przeds wg wybranych kryteriów i naniesienie ich pozycji w układzie współ
- określenie przy pomocy okręgu wilekości poszczególnych grup strat
REGUŁU SPORZĄDZANIA MAP GRUP START
- dobrane parami kryteria nie powinny być ze sobą skorelowane
- kryteria powinny odzwirciedlać znaczące różnice między konkurującymi firmami
- dobierane charakterystyki nie muszą być ciągłe
- wielkość okręgów powinna odzwierciedlać udział w rynku danej grupy strateg
- wskzane jest sporządzać więcej iż jedną grupę strat
KRYTERIA GRUPOWANIA STRAT
- zakres zróżnicowania produkcji
- geograficzny zakres działania
- liczba obsługiwanych segmentów rynkowych
- wykorzystywane kanały dystrybucji
- zakres wykorzystywania znaku firmowego
- intensywność działalności promocyjnej
- zakres integracji pionowej
- jakość produkcji lub usługi
- przywództwo technologiczne
- zdolności innowacyjne: produkty i procesy
- pozycja w zakresie kosztów
- polityka cenowa
STRUKTURA ZASOBÓW PRZEDSIEB
- materialne : grunty, budynki, maszyny, urządzenia, pieniądze, materiały
- niematerialne :
*relacyjne : z dostawcami, z klientami, z otoczeniem, reputacji świadomość marki
* umiejętności: wiedza, zdolności innowacyjne w zakresie produktów i procesów, zdolności integracyjne
* nastawienie, kultura wew
ISTOTA I WYMIARY PRZEWAGI KONKURENCYJNEJ
Polega na tym ze przeds robi coś lepiej lub inaczej w porównaiu z konkurentami dzięki czemu osiąga lepsze wyniki.
Podstawowe wymiary: odzaj, rozmiar, trwałość
KRZYWA DOŚWIADCZEŃ
w miarę jak rośnie wolumen produkcji, to spadają koszty jednostkowe. Przy czym
tempo spadku kosztów jednostkowych (kąt nachylenia krzywej doświadczenia) jest
różne w różnych rodzajach działalności. Są też takie sektory, w których korzyści nie
występują, tzn. krzywa doświadczenia jest równoległa do osi poziomej, co oznacza że
koszty jednostkowe nie są zależne od wielkości produkcji.
Ograniczenia w stosowaniu krzywej doświadczenia
-efekt doświadczenia nie występuje we wszystkich gałęziach przemysłu
a koszt odgrywa drugorzędna role w kształtowaniu ceny,
-efekt doświadczenia może być zmniejszony lub nawet eliminowany
przez konkurenta lub producentów substytutów dysponujących
nowoczesną technologią i dobrą jakością,
-wchodzący do sektora korzystają z doświadczeń zebranych przez
poprzedników i nie ponosząc kosztów mogą osiągać porównywalne
pozycje kosztowe,
-konsekwentne stosowanie strategii minimalizacji kosztu jednostkowego
i konkurowania cenami mogą doprowadzić zarówno do zmniejszenia
rentowności sektora jak i do strat wszystkich jego uczestników,
-zwiększenie skali produkcji nie jest jedynym sposobem zmniejszenia
kosztów jednostkowych
ANALIZA PORTEROWA MACIERZ BCG
Udział w rynku
wysoki
niski
TEMPO WZROSTU RYNKU
wysokie
GWIAZDY
TRUDNE DZIECI (DYLEMATY, ?)
niskie
DOJNE KROWY
PSY
ŁAŃCUCH WARTOŚCI FIRMY
to zbiór działań (procesów) realizowanych
w przedsiębiorstwie, dzięki którym powstaje oferta a konkretnie wartość oferty przedsiębiorstwa.
Oferta jest kształtowana przez konkretne działania, procesy
wykonywane w przedsiębiorstwie.
DZIAŁALNOŚĆ WSPIERAJĄCA
INFRASTRUKTURA
ZARZĄDZANIE ZASOBAMI PRACY
TECHNOLOGIA (rozwój produktów i procesów)
POZYSKIWANIE ZASOBÓW
DZIAŁALNOŚĆ PODSTAWOWA
ZAOPATRYWANIE
PRODUKCJA
DYSTRYBUCJA
MARKETING I SPRZEDAŻ
USŁUGI
FUNKCJE CLÓW ORGANIZACJI
- nadają jasny, jednolity kierunek działaniom org
- jasne cele sprzyjają dobremu planowaniu dziłąlności
-stanowią maotywację dla pracowników
- stanowią podstawę dla skutecznego mechanizmu kontroli i oceny działania org
HIERARCHIA CELÓW ORG
- misja
- cele strategiczne
- cele taktyczne
- cele operacyjne
PROCES FORMUŁOWANIA MISJI ORG
- kim są aktualni klienci firmy i kim będą w przyszłości?
- jakie są podstawowe produkty firmy lub
oferowane usługi a jakie mają być w przyszłości?
- na jakich rynkach, charakteryzowanych
według różnych kryteriów segmentacji, firma sprzedaje i konkuruje oraz jakie to będą rynki w przyszłości?
- czy firma nadąża za postępem technologii? –
- czy firma dąży do wzrostu i dobrej kondycji finansowej jaki jest horyzont czasowy myślenia o przyszłości?
- jakie są podstawowe przekonania, wartości, aspiracje, priorytety etyczne firmy?
- jakie są wyróżniające umiejętności firmy lub
na czym polegają jej główne przewagi konkurencyjne?
- czy firma jest wrażliwa na problemy
społeczne i związane z ochrona środowiska?
- czy firma traktuje swoich
pracowników jako cenny zasób?
CELE STRAT PRZEDS
1. Finansowe
- wzrost wartości firmy, przychodów, zysków,
- wyższa dywidenda
- wyższa efektywność majątku
- lepsza płynność finansowa
- zróżnicowanie źródeł przychodów
2. rynkowe
- większy udział w rynku
- wyższa jakość produktów
- konkurencyjne ceny
- lepszy wizerunek
- przywództwo technologiczne
RODZAJE STRAT PRZEDS- STRAT FUNK
- marketingowa, produkcji, finansowa, personalna, B+R
TYPOLOGIA STRAT ROZWOJU ANSOFFA
RYNEK
stary
nowy
PRODUKT
nowy
STRATEGIA NOWEGO PRODUKTU
STRATEGIA DYWERSYFIKACJI
stary
STRATEGIA PENETRACJI RYNKU
STRATEGIA ROZWOJU RYNKU
SWOT/TOWS
UWARUNKOWANIA STRATEGII
ZEWNĘTRZNE
...