Twoim problemem jest to, że powszechną NICOŚĆ mylisz z osobistą PUSTKĄ
1. Pojęcie kierowania
Jest to proces planowania, organizowania, przewodzenia, kontrolowania działalności członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich jej zasobów dla osiągnięcia ustalonych celów.
Menedżer - osoba, której podstawowym zadaniem jest organizacja procesów działania. W szczególności menadżerem jest ktoś kto planuje i podejmuje decyzje, organizuje, kieruje i kontroluje zasoby ludzkie,
KIEROWNIK - TO OSOBA ZARZADZAJACA ZASOBAMI LUDZKIMI I INNYMI ZASOBAMI ORGANIZACJI.TO OSOBA PRACUJACA Z LUDZMI I POPRZEZ NICH ODDZIAŁYWUJACA NA REALIZACJE CELÓW ORGANIZACJI.
PODWŁADNY -TO OSOBA NIE ZAJMUJACA STANOWISK KIEROWNICZYCH. O ZRÓZNICOWANYCH CECHACH OSOBOWYCH.
2. Funkcje kierowania
1. Planowanie-wskazuje, że kierownicy są odpowiedzialni za koordynację ludzkich oraz materialnych zadań, określają swoje cele działania opierające się na jakiejś metodzie czy planie, a nie na przeczuciu.
2. Organizowanie-kierownicy ponoszą odpowiedzialność za odpowiednie połączenie wszystkich zasobów organizacji ponieważ efektywność organizacji zależy od umiejętnego gospodarowania zasobami dla osiągnięcia jej celów.
3.Przewodzenie-pokazuje sposób za pomocą, którego kierownicy kierują podwładnymi wpływając na nich tak by doprowadzić do tego aby wykonywali potrzebne i przydzielone im zadania.
4. Kontrolowanie- kierownicy starają się aby organizacja zmierzała do realizacji celów.
3. Style kierowania
Style kierowania (style przywództwa)- są to sposoby w jakich postępuje przełożony w stosunku do swoich podwładnych. Odzwierciedlają one zazwyczaj jego cechy osobowości lub przekonania o poprawnym zarządzaniu personelem. Często style przywództwa są wynikiem zależności zachodzących pomiędzy cechami osobowości przełożonego oraz jego podwładnych. Wybór odpowiedniego stylu kierowania zależy tylko i wyłącznie od kierownika oraz jego preferencji.
Wyróżniamy trzy zasadnicze style kierowania:
· Styl autokratyczny- polega na tym, że kierownik sam ustala cele oraz zadania grupy a następnie dokonuje ich podziału między pracowników. Wszystkie czynności oraz decyzje podejmowane są bez wiedzy oraz ingerencji podwładnych.
· Styl demokratyczny- dotyczy zachowań kierownika charakteryzujących się tym, że zachęca on swoich podwładnych do uczestnictwa we wspólnym podejmowaniu decyzji. Pracownicy mają wpływ na ustalanie celów oraz zadań prowadzących do ich osiągnięcia, natomiast kierownik bierze czynny udział w pracy wykonywanej przez grupę.
· Styl nieingerujący- polega na tym, iż kierownik daje swoim podwładnym maksymalną swobodę w realizacji zadań. Osobiście nie podejmuje on żadnych decyzji oraz nie uczestniczy w pracach wykonywanych przez grupę, nie oceniając ich postępów wykonywanych zadań.
4. Proces decyzyjny
Proces podejmowania decyzji – poznanie i zdefiniowanie istoty sytuacji decyzyjnej, wyodrębnienie różnych możliwości, wybór „najlepszej” z nich i wprowadzenie jej w życie.
W procesie decyzyjnym można wyróżnić umownie kilka kolejnych faz
1. identyfikacja sytuacji decyzyjnej
2. sformułowanie problemu decyzyjnego
3. zbudowanie modelu decyzyjnego
4. wyznaczenie różnych podzbiorów zbioru opcji (dopuszczalnych, zadowalających, optymalnych, .....)
5. podjęcie/wybór decyzji
Przykład: Zamierzamy kupić prezent dla osoby, która niebawem będzie miała imieniny. Jako czynniki mające wpływ na decyzje można wymienić:
¨ ilość posiadanych pieniędzy,
¨ skłonność do wydania określonej sumy pieniędzy na prezent,
¨ chęć sprawienia przyjemności osobie obdarowywanej,
Który z czynników w danym momencie nie zależy od decydenta?
Problem decyzyjny oznacza sytuację, w której decydent staje przed koniecznością wyboru jednej z możliwych opcji decyzyjnych jako decyzji
Problemy o wyraźnej strukturze – problemy jednoznaczne, znane, łatwe do zdefiniowania.
Problemy o niejasnej strukturze – nowe problemy, o których informacje są wieloznaczne lub niepełne.
Przykład: Małżeństwo Karol i Maria proszą nas o pomoc w wyborze sposobu ulokowania zaoszczędzonych pieniędzy – 10 000 zł. Elementy problemu decyzyjnego
1. decydent – małżeństwo Karol i Maria (decydent grupowy),
2. legalne możliwości lokaty pieniędzy – konta bankowe, obligacje, akcje, ......,
3. kwota oszczędności – 10 000 zł,
4. ocena opcji w oparciu o wartość oczekiwanej wypłaty w okresie 5 lat
Przykład: Problem – przyjęcie do pracy na stanowisko programisty w firmie informatycznej. Czynnik ograniczający przestrzeń opcji decyzyjnych – spodziewane kwalifikacje kandydatów. Sformułowany warunek ograniczający przestrzeń opcji decyzyjnych – ukończenie kierunku informatyka na wyższej uczelni technicznej
Ze względu na posiadane informacje formułowane problemy decyzyjne dzieli się na trzy grupy
1. decyzja podejmowana w warunkach pewności – z każdą decyzją związane są określone, znane skutki
2. decyzja podejmowana w warunkach ryzyka – każda decyzja pociągać za sobą więcej niż jeden skutek, z powodu działania natury (otoczenia, zakłóceń), znany jest zbiór skutków i prawdopodobieństwa ich wystąpienia
3. decyzja podejmowana w warunkach niepewności – nie znamy prawdopodobieństw wystąpienia skutków danej decyzji
typy problemów, rodzaje decyzji i szczebel w organizacji
Proces podejmowania decyzji - droga
Rozpoznanie problemu - Ustalenie kryteriów decyzyjnych - Przypisanie wag do kryteriów -Opracowanie możliwych rozwiązań - Analiza możliwych rozwiązań - Wybór rozwiązania - Wdrożenie rozwiązania - Ocena skuteczności decyzji – Rozpoznanie problemu
PRZYKŁAD
Udzielenie pracownikowi urlopu wypoczynkowego jest decyzją podejmowaną na podstawie następujących informacji:
- uprawnienia pracownika do urlopu, wynikające z Kodeksu pracy;
- dotychczasowe wykorzystanie urlopu za dany rok;
- czy okres, w którym pracownik chce wykorzystać urlop, jest okresem spiętrzonych prac w komórce zatrudniającej pracownika;
- kto zastąpi urlopowanego pracownika.
4. Decyzje racjonalne
Założenia racjonalności:
Decyzja – racjonalny wariant rozwiązania danego problemu. Aby decydowanie miało miejsce musi w organizacji wystąpić sytuacja decyzyjna, z której wynikają problemy decyzyjne.
Typy decyzji:
a) decyzje zaprogramowane- decyzje mające kompletną strukturę lub powtarzające się z pewną częstotliwością (bądź jedno i drugie). Wiele decyzji dotyczących podstawowych systemów i procedur operacyjnych oraz standardowych transakcji zawieranych przez organizację należy do tego gatunku i może być zaprogramowanych.
b) decyzje nie zaprogramowane- decyzje o niezbyt wyraźnej strukturze, podejmowane znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane. Głównymi czynnikami w decyzjach nie zaplanowanych są intuicja i doświadczenie. Większość decyzji podejmowanych przez menedżerów najwyższego szczebla i dotyczących strategii (włącznie z fuzjami, zakupami i przejęciami innych firm) oraz projektowania organizacji to decyzje nie zaprogramowane. Podobny charakter mają decyzje dotyczące nowych zakładów, nowych wyrobów, umów zbiorowych i problemów prawnych.
Warunki podejmowania decyzji:
a) stan pewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję zna z rozsądnym zakresem pewności dostępne warianty wyboru oraz ich warunki. Sytuacje w stanie pewności należą do rzadkości, gdyż decyduje o tym złożoność i burzliwość współczesnego życia gospodarczego.
b) stan ryzyka- sytuacja, w której dostępność poszczególnych możliwości i związane z każdą z nich potencjalne korzyści i koszty są znane z pewnym szacunkowym prawdopodobieństwem. Przy podejmowaniu decyzji w warunkach ryzyka menedżerowie muszą trafnie określić prawdopodobieństwo związane z każdym wariantem. Podejmowaniu decyzji towarzyszy umiarkowana niejasność i umiarkowane niebezpieczeństwo podjęcia błędnej decyzji.
c) stan niepewności- sytuacja, w której podejmujący decyzję nie zna wszystkich możliwości wyboru, ryzyka związanego z każdą z nich ani ich możliwych konsekwencji. Ta niepewność wynika ze złożoności i dynamizmu współczesnych organizacji i ich otoczenia; stwarza największe pole do niejasności i niebezpieczeństwo podjęcia decyzji błędnych.
Klasyczny model podejmowania decyzji: Normatywne podejście do podejmowania decyzji, określające sposób, w jaki menedżerowie powinni podejmować decyzje; zakłada on logiczną całość i racjonalną naturę menedżerów oraz przyjmuje, że ich decyzje najlepiej służą interesom organizacji.
Wobec sytuacji wymagającej decyzji menedżer powinien:
*uzyskać pełną i doskonałą informację,
*wyeliminować niepewność,
*ocenić wszystko racjonalnie i logicznie
i podjąć w końcu decyzję służącą najlepiej interesom organizacji.
Etapy procesu racjonalnego podejmowania decyzji:
1) Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji- jakiś bodziec wskazuje na konieczność podjęcia decyzji. Bodziec ten może być pozytywny lub negatywny. Np. kierownik zakładu zauważa 5-procentowy wzrost fluktuacji załogi.
2) Identyfikacja alternatywnych możliwości- pożądane są zarówno możliwości oczywiste, jak i twórcze. Ogólnie rzecz biorąc, im ważniejsza decyzja, tym więcej wariantów należy podać. Np. kierownik zakładu może zwiększyć płace, premie lub zmienić normy rekrutacji.
3) Ocena wariantów- każdy wariant podlega ocenie z punktu widzenia wykonalności i następstw. Np. może się okazać, że wzrost premii nie jest możliwy. Wzrost płac i zmiana norm rekrutacji mogą spełnić wszystkie warunki.
4) Wybór najlepszego wariantu- należy ocenić wszystkie elementy sytuacji i wybrać wariant, który najlepiej pasuje do sytuacji menedżera. Np. Zmiana norm rekrutacji może dopiero po dłuższym czasie wpłynąć na zmniejszenie fluktuacji, trzeba więc podnieść płace.
5) Wdrożenie wybranego wariantu- wybrany wariant zostaje wdrożony w systemie organizacji. Np. kierownik zakładu może potrzebować zezwolenia centrali firmy. Dział kadr ustala nową strukturę płac.
6) Obserwacja wyników i ocena- w jakimś momencie menedżer powinien ocenić zakres, w jakim wariant wybrany w kroku 4 i wdrożony w kroku 5 sprawdza się w praktyce. Np. kierownik zakłada zauważa, że po sześciu miesiącach nastąpił spadek fluktuacji załogi do poprzedniego poziomu.
Model administracyjny podejmowania decyzji:
Jest to model podejmowania decyzji, który zakłada, że podejmujący decyzje:
1) dysponują niepełną i niedoskonałą informacją
2) są ograniczeni w swej racjonalności
3) mają skłonność do zadowalania się przy podejmowaniu decyzji pierwszym dopuszczalnym rozwiązaniem.
Elementy decyzji modelu administracyjnego:
a) ograniczona racjonalność- sugeruje, że podejmujący decyzje są ograniczeni przez swe wartości i nieświadome ruchy, umiejętności i zwyczaje. Ograniczeni są również przez niekompletną informację i wiedzę. Ograniczona racjonalność w części wyjaśnia, w jaki sposób amerykańscy dyrektorzy firm samochodowych dopuścili do takiego umocnienia się japońskich producentów samochodów w Stanach Zjednoczonych. Przez całe lata dyrektorzy w GM, Ford Motor Co. i Chrysler Corp. porównywali wyniki swoich firm we własnym gronie, całkowicie nie dostrzegając importu z zagranicy. Zagraniczne „zagrożenie” zostało dostrzeżone dopiero wtedy, gdy na krajowym rynku samochodowym zaszły już bezpowrotne zmiany. Gdyby menedżerowie od samego początku mieli jasne rozeznanie sytuacji, byliby pewnie w stanie lepiej się przeciwstawić zagranicznym konkurentom. Koncepcja ograniczonej racjonalności sugeruje zatem, że mimo iż podejmujący decyzje starają się być racjonalni, owa racjonalność ma wyraźne granice.
b) zadowalanie się- skłonność do poszukiwania rozwiązań tylko tak długo, aż znajdzie się wariant spełniający pewien minimalny standard wystarczalności. Np. menedżer rozglądający się za miejscem pod budowę nowego zakładu może wybrać pierwszą lokalizację, którą uzna za spełniającą podstawowe wymagania z punktu widzenia transportu, dostępu do usług zakładów użyteczności publicznej i ceny, choćby nawet dalsze poszukiwania mogły przynieść lepszą lokalizację. Ludzie zadowalają się nieoptymalnym rozwiązaniem z różnych przyczyn. Menedżerowie po prostu mogą nie chcieć pominąć własnych motywów (jak niechęć do marnowania czasu na podejmowanie decyzji) i dlatego mogą nie być skłonni do dalszych poszukiwań, kiedy udało im się znaleźć rozwiązanie spełniające minimalne wymogi. Podejmujący decyzję może nie być zdolny do rozważenia i oceny wielkiej liczby wariantów i kryteriów oceny. W sytuacjach decyzyjnych dochodzą również do głosu względy subiektywne i osobiste.
Zalety i wady grupowego podejmowania decyzji Grupowe podejmowanie decyzji:
1)Zalety:
- dostępnych jest więcej informacji i więcej wiedzy
– może powstać więcej wariantów
– prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznie przyjętej decyzji
– może dojściu w komunikowaniu się – na ogół pojawiają się lepsze decyzje
2)Wady:
- proces trwa dłużej a wiec jest kosztowniejszy
–mogę się pojawić decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania
–grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę
– może się pojawić myślenie grupowe
Porównanie
Problem –
to zaistniałe obiektywnie i uświadomione przez człowieka rozbieżności między istniejącym stanem rzeczy a stanem rzeczy, który uznaje on za normalny pozytywny, porządny.
Problem decyzyjny – nie każdy problem w organizacji jest problemem decyzyjnym. Ma on charakter problemu decyzyjnego, jeśli spełnia następujące warunki:
1. Liczba jego rozwiązań jest duża lub w niektórych przypadkach nieokreślona to powoduje, że problem istnieje. Jeżeli jest tylko jedno rozwiązanie nie ma problemu decyzyjnego.
2. Bardzo rzadko wszystkie możliwe rozwiązania danego problemu, co do początkującego występują oczywiście. Wymaga się w tym zakresie szczegółowych badań, które mogą zapewnić wygenerowanie określonych wariantów rozwiązania danego problemu.
3. Nie wszystkie warianty rozwiązania danego problemu są w równym stopniu porządne i realne.
4. Wybór wariantu najlepszego rozwiązania danego problemu jest procesem trudnym, skomplikowanym, wymaga zbierania dodatkowych informacji, wielu obliczeń i pomiarów.
Cechy problemu decyzyjnego
1. Typowość danego problemu, częstotliwość, czy jest on nowy.
2. Konfliktowość danego problemu – wskazuje na wpływ danego rozwiązania problemu na zewnętrzne i wewnętrzne grupy społeczne.
3. Ważność danego problemu.
4. ...