Twoim problemem jest to, że powszechną NICOŚĆ mylisz z osobistą PUSTKĄ
ROZDZIAŁ 2
27. Co to jest organizacja i jakie główne zbiory elementów można w niej wyróżnić?
Organizacja to zbiór elementów wewnętrznie uporządkowanych i powiązanych ze sobą, wyodrębnionych z otoczenia. Tworzą ją ludzie w celu realizowania wyznaczonych przez nich celów, zadań i funkcji. Elementy organizacji: #ludzie - tworzywo organizacji, powiązane ze sobą jednostki i grupy, zdążające do jednego celu tworzą podsystem społeczny organizacji; #urządzenia techniczne, metody, techniki, technologie, procesy działania - podsystem techniczny organizacji.
28. Dlaczego organizację możemy uznać za system otwarty i adaptujący się?
Organizacja jest systemem otwartym, ponieważ czerpie zasoby: ludzi, surowce, urządzenia z otoczenia, a dostarcza mu w zamian swoje produkty. Organizacja jest systemem adoptującym się, ponieważ musi się regularnie dostosowywać do zmian zachodzących w otoczeniu i obserwować je. Gdyby tego nie robiła, to mogłoby to zagrozić jej trwaniu, ponieważ otoczenie jest dla organizacji zbiorem szans i zagrożeń.
29. Dlaczego struktura organizacyjna zajmuje centralne miejsce w czteroczłonowym modelu organizacji?
Ponieważ wszelkie możliwe relacje między członami (cele, systemy/podsystemy społeczne i techniczne, struktura, otoczenie) zwarte są w członie struktury. Struktura jest spoiwem łączącym człony organizacji.
30. Scharakteryzuj pojęcia: cel, zadania i misja organizacji.
Cel - jest to przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji. Jest określony przedmiotowo i podmiotowo oraz przewidziany do osiągnięcia w czasie ujętym przez plan wieloletni lub krótkoterminowy. Zadanie - jest to część celu, którego wykonanie przewidziane jest w określonym okresie lub konkretnym terminie. Zadanie musi mieścić się w okresie czasu przewidzianym na osiągnięcie celu, w ramach którego będzie wykonywane. Jest wyodrębnione przedmiotowo, podmiotowo, przestrzennie, czasowo i często proceduralnie. Misja - to przedmiot trwałych dążeń organizacji, zwykle określony w statucie jako zakres działalności organizacji społecznie pożądanej.
31. Scharakteryzuj typową wiązkę celów organizacji.
Każda organizacja ma wiązkę celów, do których dąży. Są to wielorakie cele, które chce równolegle realizować. To rodzi pewnie trudności, ponieważ zasoby są ograniczone i istnieje rozbieżność pomiędzy uczestnikami organizacji a otoczeniem. To zmusza organizację do dokonywania trudnych wyborów między często rywalizującymi ze sobą lub nawet wykluczającymi się dążeniami. Doprowadzi to do wyboru uwzględniającego największą zbieżność dążeń, spójność celów i najefektywniejszych działań.
32. Zdefiniuj pojęcie efektywność i określ jej rolę w organizacji.
Wskaźnik efektywności to stosunek korzyści osiągniętych w wyniku konkretnych działań do poniesionych nakładów. Poprawa efektywności to jeden z celów ekonomicznych przedsiębiorstwa. Można przez to osiągnąć większą nadwyżkę w przedsiębiorstwie. Część tej nadwyżki jest odprowadzania jako podatki do budżetu państwa, reszta zostaje w organizacji. Przeznacza się ją na rozwój, wzrost płac, nagrody i premie, dywidendy, fundusze socjalne. Tutaj dokonuje się wyborów między potrzebami bieżącymi a przyszłymi, indywidualnymi i zbiorowymi.
33. Co to jest i od czego zależy hierarchia celów organizacji?
Hierarchia celów ustalana jest, gdy poważnie zachwiana jest równowaga w organizacji i trzeba ją przywrócić. Wyróżniamy cele: #ekonomiczne - maksymalizacja zysku, poprawa efektywności; #produkcyjno-marketingowe - formułowane w kategoriach rzeczowych i wartościowych. Chodzi tu o osiągnięcie wielkości sprzedaży dóbr i usług mających społeczną aprobatę przy ich sprzedaży na określonych rynkach; #społeczne - zapewnienie psychologicznych, socjalno-bytowych i społeczno-politycznych potrzeb pracowników, a także ich potrzeby udziału w sprawowaniu władzy. Do celów społecznych związanych z oddziaływaniem organizacji na otoczenie możemy zaliczyć dbanie o środowisko oraz życie społeczno-gospodarcze i kulturalne regionu.
34. Omów różnice znaczeniowe kategorii: system społeczny i organizacja społeczna.
System społeczny to dystrybutywny zbiór elementów materialno-teoretycznych, społecznych i kulturowych uporządkowanych relacją w trzy podsystemy: warstwę podłoża materialnego, warstwę społeczną w węższym znaczeniu i warstwę kultury. System społeczny to tworzywo, z którego ludzie tworzą organizację. Organizacje to zbiory elementów materialno-technicznych i społecznych powołane do realizacji danych celów. Organizacja składa się z elementów odpowiednio dobranych z warstwy podłoża materialnego i warstwy społecznej systemu społecznego.
35. Omów zjawisko autonomizacji celów organizacji.
Autonomizacja celów to oderwanie się przedsiębiorstwa od jego podstawowej funkcji. Zazwyczaj jest to naturalne dążenie organizacji do ochrony własnych interesów. Interesy to szanse lub zagrożenia pochodzące z otoczenia. Zazwyczaj organizacja stara się wykorzystywać szanse i neutralizować zagrożenia. Autonomizacja celów daje szansę organizacji dostosowywania się do otoczenia, w przypadku dużych zagrożeń dla ich istnienia. Zwiększa ona też elastyczność organizacji w zakresie dostosowywania się do otoczenia, dlatego jest korzysta społecznie. Niesłusznie zarzuca się przedsiębiorstwom szukającym nowych szans, że gonią tylko za zyskiem, gdyż tylko ta organizacja, która potrafi odnaleźć i zrealizować swoje interesy jest w stanie dobrze spełniać swe zewnętrzne funkcje i przy okazji realizować interes społeczny w warunkach demokracji i gospodarki rynkowej [?! - GT].
36. Scharakteryzuj pojęcie efektu synergicznego i organizacyjnego.
Efekt synergiczny to różnica między łącznym wzrostem działania zbioru przedmiotów, między którymi zachodzi współdziałanie, a sumą efektów jednostkowych, jakie mogłyby osiągnąć te przedmioty w pojedynkę. Jeśli różnica jest dodatnia, to jest to synergia, a jeśli ujemna - antysynergia. Efekt organizacyjny to odmiana efektu synergicznego polegająca na łączeniu przedmiotów osobowych i sprzętu więziami organizacyjnymi w jedną zorganizowaną całość, mającą wspólny człon kierowniczy. Np.: są to zakłady, urzędy, komórki organizacji politycznych łączone z większymi zorganizowanymi całościami pod wspólnym zarządem w celu większego efektu współdziałania niż efekt, który byłby osiągnięty gdyby te zakłady czy urzędy działały pojedynczo.
37. Zdefiniuj pojęcia sterowanie i kierowanie.
Sterowanie, wg. Janusza Gościńskiego - wszelkie celowe oddziaływanie jednego systemu na inny w celu otrzymania takich zmian przebiegu procesu, lub w stanie sterowanego systemu w określonej chwili, które jest pożądane. To proces decyzyjny, który opiera się na informacji początkowej oraz roboczej, uzyskanej w trakcie procesu sterowania. Kierowanie, wg. Krzyżanowskiego - odziaływanie informacyjno-decyzyjne aparatu zarządzającego przekazywane kanałami informacyjnymi (które ukształtowały się przez reguły organizacyjne) do komórek sfery realnej. Powoduje to emitowanie przez te komórki oddziaływania materialno-energetycznego, co prowadzi do osiągania celów organizacji.
38. Przedstaw definicje i istotę zarządzania we współczesnym świecie.
Według B. Glińskiego zarządzanie to działalność kierownicza polegająca na ustalaniu celów i powodowania ich realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności środków produkcji lub dyspozycji nimi. Międzynarodowy Słownik Zarządzania: zarządzanie to skutecznie wykorzystywanie i koordynowanie zasobów takich jak: kapitał, urządzenia, materiały, praca dla osiągnięcia określonych celów.
39. Przedstaw rozwiniętą definicję organizacji w zapisie matematycznym.
ORG = [G, KOr, Qme, APz, Sorg, Qid] | OT
Na organizację składają się następujące człony:
#cele G - rozumiane jako pożądane stany lub rezultaty przewidziane do osiągnięcia w określonym przedziale czasu
#komórki organizacyjne sfery realnej KOr - reprezentujące potencjał podsystemu wykonawczego, tj. zdolność transformacji zasileń w wyroby;
#transformacyjne oddziaływanie materialno-energetyczne Qme - emitowane przez komórki organizacyjne sfery realnej na przedmioty przepływające przez organizację lub znajdujące się w jej otoczeniu;
#aparat zarządzający APz - obejmujący człony kierownicze K nadbudowane wielopoziomowo nad sferą realną
#stosunki organizacyjne Sorg - określające reguły formowania i łączenia komórek, ich uporządkowania i współdziałania;
#kierownicze oddziaływanie informacyjno-decyzyjne Qid - aparatu zarządzającego na sferę realną, a także jego interakcje z otoczeniem organizacji.
Między organizacją ORG i otoczeniem OT zachodzą liczne wzajemne relacje.
40. Uzasadnij rosnącą rolę profesjonalnych menedżerów we współczesnym świecie.
Obecnie powstaje coraz więcej wielkich korporacji, ogromnych spółek akcyjnych, firm ponadnarodowych, gdzie dyspozycja kapitałem przechodzi w ręce specjalistów o wysokich kwalifikacjach zajmujących się zawodowo zarządzaniem, czyli profesjonalnych menedżerów. Podejmują oni decyzje operacyjne decydujące o funkcjonowaniu operacji, ale też decyzje strategiczne, które determinują jej rozwój. Równorzędne miejsce obok kwalifikacji tych ludzi zajmują przywódcze cechy, ponieważ ich posiadanie pozwala na tworzenie klimatu dogodnego dla twórczej aktywności i przyciągania podległych im ludzi do realizacji innowacji, zmian, zapewniających przetrwanie, rozwój i sukces organizacji. Są one potrzebne szczególnie, gdy otoczenie organizacji staje się niestabilne i potrzebne są decyzje strategiczne podjęte bardzo szybko i z wyczuciem.
41. Omów systemowe spojrzenie na organizację.
W spojrzeniu systemowym na organizację zachodzi wymiana między nią a otoczeniem. Polega ona na tym, że otoczenie zasila organizację w czynniki materialne (ludzie, materiały, urządzenia, pieniądze) i niematerialne (informacje, metody, technologie i inne) a organizacja zaopatruje otoczenie w dobra i usługi materialne, niematerialne i inne wartości. Jeżeli organizacja nie zaspakaja potrzeb otoczenia, czyli wymiana jest pasożytnicza , to powinna przestać istnieć. Jeżeli organizacja nie przynosi zysku, powinna zostać zreorganizowana i poddana działaniom naprawczym, w wyniku czego mogą nastąpić dwa efekty - bankructwo lub rentowność.
42. Na czym polega i do czego służy cybernetyczny model rozpatrywania przedsiębiorstwa jako „czarnej skrzynki”?
Według teorii tej przedsiębiorstwo jest transformującym T, przetwarzającym wartości wejściowe (Inputs) i wyjściowe (Outputs) - X, Y w czasie: Y = T(X,t). W tym ujęciu procesy transformacji (tj. formułowanie strategii i planów przedsiębiorstwa, procesy innowacyjne i produkcyjne, marketing, zarządzanie zasobami ludzkimi, rachunkowość zarządcza) traktujemy pobieżnie, a swoją uwagę skupiamy wyłącznie na wielkościach we/wy. Ponieważ taka analiza nie wnika w proces zarządzania, to może być jedynie podstawą oceny przedsiębiorstwa, a nie diagnozy organizacyjnej.
ROZDIAŁ 3
43. Co należy rozumieć pod pojęciem proces zarządzania?
Proces zarządzania to złożony proces opierający się na podejmowaniu powiązanych ze sobą działań i decyzji przez aparat kierowniczy. Działania te zmierzają do spowodowania takiego funkcjonowania organizacji, by sprawnie osiągała cel. Kierownicy w praktyce spotykają problemy cyklicznie lub stale powtarzające się, które wymagają rozwiązania. Tworzą one logiczny ciąg kwestii dotyczących funkcji zarządzania: planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania.
44. Wymień podstawowe funkcje zarządzania i przedstaw zależności między nimi.
Funkcje zarządzania - zbiory typowych, powtarzalnych czynności i decyzji kierowniczych, które wykształciły się w obliczu konieczności rozwiązywania powtarzających się problemów. Funkcje zarządzania to planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrola. W angielskiej literaturze jest wyróżnionych pięć funkcji zarządzania: planning, organizing, staffing, directing, controlling. Zależności: funkcje są wzajemnie powiązane. Wszystkie są podporządkowanie realizacji jakiegoś celu. Planowanie wyznacza ten cel, organizowanie zapewnia środki do jego realizacji, motywowanie skłania do przyjęcia je za własne, zaś kontrolowanie sprawdza przebieg i wynik jego realizacji.
45. Omów szczeblowy podział funkcji w strukturze hierarchicznej przedsiębiorstwa.
Rodzaj organizacji i szczebla hierarchii kierowniczej ma wpływ na udział poszczególnych funkcji zarządzania. Na najniższych szczeblach hierarchii dominuje motywowanie i kontrola, a działania kierownicze są szczegółowe i rutynowe. Na wyższych szczeblach dominuje planowanie i organizowanie, a działalność kierownictwa jest szeroka i twórcza. Na szczeblach średnich działania kierownika są dostatecznie szerokie i twórcze, ale przy tym często ograniczone i częściowo zrutynizowane. Dominuje tu motywowanie i kontrolowanie nad organizowaniem i planowaniem, jednakże można powiedzieć, że najważniejsze jest tu motywowanie.
46. Co stanowi treść funkcji planowania?
Planowanie – formułowanie celów organizacji, to rozważanie co się chce osiągnąć i jaka jest droga. Powinna być ona rozwiązaniem optymalnym. Przy formułowaniu celów konfrontowane są interesy jednostek i grup działających w organizacji. Wybór drogi osiągnięcia celu musi się opierać na ocenie potencjału wytwórczego i możliwości dostosowania go do wyznaczonych celów. Tutaj wybieramy niejako technologię działania osiągnięcia celu. Aparat zarządzający podejmuje decyzje i czynniki planistyczne dotyczące celów, programu pożądanych działań materialno-energetycznych prowadzących do celu, a także decyzje co do wielkości i rodzaju potrzebnych zasobów osobowych i aparatowych. Planowanie to punkt wyjścia dla organizowania.
47. Co stanowi treść funkcji organizowania?
Organizowanie to kształtowanie struktury organizacyjnej, która zapewnia realizację opracowanego wcześniej planu i tym samym obranego wcześniej celu. To podejmowanie przez aparat rządzący czynności i decyzji organizacyjnych, które zmierzają do określenia pozycji oraz indywidualnych i zbiorowych ról członków organizacji. Poza tym mają na celu określenie kanałów informacyjnych. Konstruowanie struktury organizacyjnej to ustanawianie reguł poziomego i pionowego podziału pracy i zasobów potrzebnych do realizacji zadań, ustalanie przepływów informacji i dostępu do niej oraz zasad umiejscowienia uprawnień do podejmowania decyzji. Organizowanie to więc ustalanie procedur pełnienia ról organizacyjnych. Utworzona struktura tak sprzęga działania, że realizacja celów jest zapewniona.
48. Co stanowi treść funkcji motywowania i kontroli?
Motywowanie polega na zaznajomieniu uczestników organizacji z jej celami, zadaniami i sposobami ich realizacji, przyjętymi regułami i procedurami oraz na stymulacji skłaniając do respektowania wzorców zachowań właściwych organizacji. Kanały komunikacyjne powinno się wypełniać strumieniem informacyjno-decyzyjnym. Ogólnie mówiąc motywowanie jest to ważna funkcja zarządzania, właściwa niższym szczeblom hierarchii kierowniczej polegająca na przekazywaniu oddziaływań motywujących przez kierownictwo komórkom organizacyjnym sfery realnej.
Kontrola – porównywanie osiąganych wyników z założonymi planami, czyli w jakim stopniu udało się wykonać plan i osiągnąć założone w nim cele. Po porównaniu orzeka się o odchyleniach i formułuje się zalecenia sprowadzające je do minimum. Mamy trzy rodzaje kontroli: prospektywna (sprawdzająca poprawność struktury operacyjnej i organizacyjnej, w której dane zadanie ma być realizowane), bieżąca (sprawdza realizację zadania w czasie trwania procesu pod względem jakościowym, ilościowym i czasowym) i retrospektywna (sprawdzanie osiągnięć z założonymi celami).
49. Omów zasadę substytucji organizacji Gutenberga.
Określa ona stopień w jakim powinno się zastosować znormalizowane procedury postępowania (uregulowania ogólne) w organizacji. Mówi ona, aby je wprowadzać dotąd, dokąd nie zostanie osiągnięta równowaga między zmiennością sytuacji a stopniem uregulowań ogólnych. Wmyśl tej zasady, gdy sytuacje powtarzalne w organizacji nie są uregulowane przepisami ogólnymi, to mamy niedoorganizowanie. Natomiast przeorganizowanie jest wtedy, gdy organizacja chce uregulować przepisami ogólnymi sytuacje powtarzalne. Z tego wynika, że stopień sformalizowania struktury organizacyjnej zależy od rodzaju organizacji (im więcej sytuacji zmiennych tym mniej powinno być przepisów ogólnych) i od rodzaju otoczenia (im bardziej zmienne tym mniej przepisów formalnych).
50. Na czym polegają organizacyjne możliwości poprawy efektywności produkcji?
Jedną z możliwości jest poprawa technologii, ponieważ to ona w znacznym stopniu warunkuje rozwiązania organizacyjne pozostawiając im jednak pewien margines swobody, zwłaszcza tam, gdzie operacje technologiczne są wykonywane równolegle. W przemyśle zmiana, a raczej udoskonalenie technologii jest skuteczne, ponieważ występuje tam wiele procedur o charakterze technologicznym. Jeżeli zniwelujemy zakłócenia powstające na wejściu lub wyjściu organizacji poprzez zastosowanie procedur prewencyjnych, to wpłynie to na poprawę efektywności, ponieważ wyizolowanie procesu wytwórczego od zakłóceń (procedury buforujące) powoduje spokojny przebieg produkcji. Procedury buforujące to np. stałe odnawianie zapasów materiałów, podzespołów, itd., co zapewnia ciągłość i rytmiczność produkcji przy zakłóceniach dostaw.
51. Dlaczego w klasycznym ujęciu funkcji zarządzania możemy mówić o zarządzaniu zdeterminowanym planem?
Możemy mówić, że zarządzanie w klasycznym ujęciu jest zdeterminowane planem, ponieważ wszystkie funkcje zarządzania nastawione są na osiąganie zaplanowanych celów. Funkcje zarządzania, oprócz planowania, nie mają cech kreatywnych i samodzielnej mocy kierowniczej, ponieważ są podporządkowane planowi. Wg klasycznego poglądu funkcje zarządzania nie stoją na jednym poziomie w hierarchii ważności, a na pierwszym miejscu jest osiąganie celów i zdobywanie środków do ich realizacji, czyli funkcja planowania. Plan jest podstawą osiągnięcia celu, ponieważ trzeba mieć według czego działać. Jednak w obecnych czasach zarządzanie nie może być zdeterminowane planem, ponieważ otoczenie jest zmienne, a organizacja musi umieć dostosować się do jego zmian w krótkim czasie i czasami może nawet odbiegać od wcześniej założonego planu.
52. Jakie warunki musiałyby być spełnione, aby idee zarządzania zdeterminowanego planem stosować w przedsiębiorstwach?
Aby wprowadzić te idee w życie plan musiałby być tak doskonały, by móc wychwycić wszystkie problemy z otoczenia i przedsiębiorstwa i uwzględnić je w sobie. Takie doskonałe planowanie, uwzględniające wszystkie możliwe warianty zmian byłoby możliwe przy spełnionych dwóch warunkach: 1. Gdyby otoczenie nie wykazywało zmian, których nie można przewidzieć a jego powiązania z przedsiębiorstwem poznawalne; 2. Gdyby przedsiębiorstwo i jego system działania było opisane i możliwe do opanowania w całości, wtedy mamy możliwość zaplanowania każdego elementu i czynności na działanie optymalne. 3. Gdyby przedsiębiorstwo było „centralą instalacyjną” kierującą nieograniczenie wszystkimi elementami systemu. Spełnienie obecnie tych warunków jest praktycznie niemożliwe, a doświadczenie życiowe mówi całkiem co innego.
53. Jak rozwiązują problem nieokreśloności i zmienności otoczenia współcześne koncepcje zarządzania przedsiębiorstwem?
Przedsiębiorstwa dokonują uproszczenia otoczenia nie przyjmując wszystkich sygnałów, które wysyła, tylko selekcjonując je. To niesie ryzyko pominięcia niektórych szans i zagrożeń. W tych warunkach ryzyko to podstawowa cecha procesu zarządzania. Musi być możliwość kompensacji skutków ryzyka w procesie zarządzania. Jest to wyznaczanie nowych granic organizacji (by zapewnić stabilną pracę systemu). Nazywamy to rozwojem systemu. Rozwój systemu to naturalny sposób kompensacji ryzyka w zarządzaniu przedsiębiorstwem.
54. Jak zdefiniowana jest granica między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem na gruncie podejścia systemowego?
Granica między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem to redukcja złożoności między przedsiębiorstwem jako systemem działania a otoczeniem. Kształtuje ją samo przedsiębiorstwo, prowadząc wymianę informacji oraz komunikację z otoczeniem. Różnica nieokreśloności otoczenia i powiązań między nimi w porównaniu do określoności elementów i relacji wewnątrz przedsiębiorstwa jest sednem umownej granicy organizacja – otoczenie. Otoczenie jest po prostu bardziej złożone, a stosunki z nim mniej znane, niż przedsiębiorstwo i stosunki wewnątrz niego panujące.
55. Uzasadnij koncepcję przyjęcia trzech abstrakcyjnych funkcji systemu: selekcja, kompensacja i rozwój jako bazy procesu zarządzania przedsiębiorstwem.
By przedsiębiorstwo mogło funkcjonować w dzisiejszych czasach przy tak skomplikowanym i zmiennym otoczeniu, które wysyła ogromną ilość informacji musi stosować selekcję sygnałów. Nie byłoby bowiem w stanie przyjąć wszystkich. Niestety selekcja sygnałów wiąże się z niedostrzeżeniem niektórych szans oraz niebezpieczeństw. To ryzyko, a raczej jego skutki muszą być kompensowane najczęściej poprzez zmianę granic organizacji. Z kolei zmiana granic, wytyczanie nowych to nic innego, jak rozwój systemu. Wniosek z tego taki: J rozwój systemu to naturalny sposób kompensacji.
56. Wyjaśnij relacje między funkcjami systemu: selekcja, kompensacja i rozwój a funkcjami zarządzania: planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola.
Funkcje systemu są ściśle powiązane z funkcjami zarządzania. W odniesieniu do klasycznego układu funkcji, funkcje zarządzania zawierają w sobie funkcje systemu. W funkcji planowania mieści się selekcja sygnałów (ryzyk, fizyk i szans), w funkcji kontroli kompensowane jest ryzyko, natomiast funkcje organizowania i motywowania zapewniają rozwój systemu.
57. Wyjaśnij istotę rozwarstwienia procesu zarządzania na poziom strategiczny i operacyjny.
W nowych warunkach treść czynności, które są wykonywane w zakresie funkcji zarządzania musi się zmienić w stosunku do ujęcia klasycznego. Zmiana ta polega na rozpadzie zarządzania na dwa poziomy: strategiczny i operacyjny. Funkcje zarządzania nie zostały zmienione z nazwy, lecz uległa zmianie ich konstrukcja. Strategiczny poziom zarządzania określa ogólną orientację przedsiębiorstwa w otoczeniu, określa jego misję, cele, wyroby i rynki, poza tym rozdysponowuje zasoby na podstawowe obszary działania przedsiębiorstwa. Poziom operacyjny zarządzania zapewnia ciągłe warunki bytowania przedsiębiorstwu i odpowiada za jego bieżące funkcjonowanie.
58. Objaśnij zawartość treściową funkcji planowania i kontroli na strategicznym poziomie zarządzania.
Na strategicznym poziomie największej modyfikacji uległy funkcje planowania i kontroli. Mimowolnie przejęto formę planowania strategicznego, zawierającego czynności planistyczne: analizę szans i zagrożeń w otoczeniu, silnych i słabych stron przedsiębiorstwa, budowę opcji strategicznych, przyjęcie założeń strategicznych określające hipotetyczne kierunki zmian w otoczeniu, ocena opcji strategicznych i wybór zapewniających najwyższy stopień realizacji głównych celów, opracowanie planu implementacji strategii. Czyli czynne formułowanie strategii nazywamy planowaniem strategicznym. Kontrola strategiczna zapewnia kompensacje ryzyka, ubezpiecza proces planowania od początku jego realizacji. Do najważniejszych funkcji kontroli strategicznej należy bieżąca weryfikacja aktualności założeń strategicznych, które zostały przyjęte wraz z wyborem opcji strategicznej. Kontrola strategiczna obejmuje też obszary pominięte przez założenia zagrażające kursowi strategicznemu obranemu przez firmę.
59. Przedstaw zadania funkcji planowania i kontroli na operatywnym poziomie zarządzania przedsiębiorstwem.
Gdy mamy już podjęte decyzje strategiczne przechodzimy na operatywny poziom zarządzania. Operatywny poziom zarządzania zapewnia sprawną realizację strategii oraz rozwiązuje wiele szczegółowych problemów, które nie zostały ujęte w planie strategicznym. Planowanie na poziomie operatywnym to detalizacja ustaleń planowania strategicznego pod konkretne plany działania umiejscowione w przestrzeni i czasie. Plan musi zawierać plany procesów rzeczowych (zaopatrzenia, zakupów) i finansowych (kosztów, wpływów). Planowanie musi zabezpieczać podstawowe warunki bytu przedsiębiorstwa, czyli rentowność i płynność płatniczą. Kontrola operatywna sprawdza czy istnieją podstawowe warunki bytu przedsiębiorstwa, a zwłaszcza czy jest rentowne i wypłacalne. Widać z tego, że kontrola operatywna nie koncentruje się tylko na realizacji planu. Jednakże jest ona podporządkowana w większej mierze osiąganiu celów.
ROZDZIAŁ 4
60. Zdefiniuj formalną strukturę organizacyjną.
Formalna struktura organizacyjna to zbiór stosunków organizacyjnych określony na zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i aparacie zarządzającym.
S - zbiór stosunków organizacyjnych. Struktura organizacyjna to zbiór reguł określających możliwe lecz jeszcze nie rzeczywiste związki miedzy składowymi organizacji. Taka formalna struktura organizacyjna to podstawa do zaistnienia prawdziwych więzi organizacyjnych.
61. Zdefiniuj pojęcie rzeczywistej struktury organizacyjnej.
Rzeczywista struktura organizacyjna = struktura w ujęciu dynamicznym to zbiór więzi organizacyjnych faktycznie występujący w zbiorze komórek organizacyjnych sfery realnej i/w aparacie zarządzający
V- więzi organizacyjne rzeczywiste
62. Scharakteryzuj pojęcie „komórka organizacyjna”.
Komórka organizacyjna to elementarna jednostka działania. Jest to zwykle jednostka posiadająca wyodrębniony człon kierowniczy bez względu na jej wielkość. Człon kierowniczy jest zazwyczaj jednoosobowy posiadający uprawnienia władcze, które wykorzystuje do realizacji działania czasowego przydzielonego komórce. W dzisiejszych organizacjach ze względu na ogromną liczbę komórek łączy się je w zespoły pod wspólnym kierownictwem (oddziały, wydziały). Następnie te wydziały lub oddziały łączy siew jeszcze większe całości, też pod wspólnym kierownictwem - zakłady. Zakłady nieraz łączy się w przedsiębiorstwa wielozakładowe (kombinaty).
63. Jakie funkcje pełnią komórki usługowe i sztabowe w aparacie zarządczym organizacji?
Komórki usługowe mają za zadanie gromadzenie lub przetwarzanie informacji, albo też wypełnianie innych prostych funkcji usługowych. Komórki sztabowe także pozyskują, gromadzą i przetwarzają informacje, ale też oceniają je opracowują warianty strategii, najlepsze sposoby rozwiązania danych problemów.
64. Co rozumiemy pod pojęciem aparat zarządzający?
Aparat zarządzający to zbiór członów kierowniczych nadbudowanych wielopoziomowo nad sferą realną organizacji, czyli nad: członami kierowniczymi, które zawierają komórki pomocniczo - usługowe, sztabowe oraz decydentów i nad najniżej położonym poziomem wykonawczym, składającym się komórek realizacyjnych sfery realnej.
65. Co to jest hierarchia organizacyjna i pion w organizacji?
Hierarchia organizacyjna jest to tworzenie komórek oraz większych jednostek organizacyjnych, które je grupują np. w: wydziały. oddziały, zakłady, kombinaty. Jest to tworzenie szczebli organizacyjnych. liczba szczebli zarządzania zależy od rozpiętości kierowania, ponieważ zwiększenie rozpiętości kierowania oznacza zmniejszenie liczby szczebli i odwrotnie. Organizacja rzadko posiada jednakową liczbę szczebli zarządzania w swym obrębie. Ich liczba właściwa jest różnym obszarom działania, czyli pionom organizacji.
66. Od czego zależy rozpiętość kierowania?
Rozpiętość kierowania to ważna cecha organizacji powiązana z hierarchią organizacyjną. Oznacza ona liczbę pracowników jakich ma bezpośrednio pod swoim rozkazodawstwem jeden kierownik. Rozpiętość kierowania determinuje wielkość komórki organizacyjnej. Liczba szczebli zarządzania także zależy od rozpiętości kierowania, ponieważ zwiększenie rozpiętości kierowania oznacza zmniejszenie liczby szczebli i odwrotnie.
W przypadku małych kwalifikacji lub małego doświadczenia personelu lepsza jest niewielka rozpiętość kierowania, ponieważ umożliwia kontrolę bieżącą. Ogólna zasada to wzrost rozpiętości kierowania na dolnych szczeblach zarządzania. Liczba osób, którą kierownik byłby w stanie w danych warunkach kontrolować zależy od cech jego i zespołu oraz od charakteru zadań, przestrzennego rozmieszczenia stanowisk pracy, a także infrastruktury zarządzania i środków łączności, gromadzenia informacji, algorytmów decyzyjnych.
67.Co wchodzi w skład regulaminu organizacyjnego przedsiębiorstwa?
Regulamin organizacyjny jest to ogólny dokument, który reguluje kompleksowo porządek w organizacji, zawiera zwykle schemat organizacyjny (graficzny obraz części organizacji, hierarchicznego układu zależności pomiędzy nimi, przypisuje on ogólnie konkretne funkcje poszczególnym elementom organizacji), księgę służb (określającą zakresy działania komórek organizacyjnych, zadania, uprawnienia i odpowiedzialność stanowisk kierowniczych oraz ustalającą zasady współpracy z innymi częściami organizacji), instrukcje (przepisy wyznaczające sposób realizacji celów poprzez określenie czasu trwania, narzędzi, materiałów i parametrów technicznych, ramowe procedury i zarządzenia dyrektora).
68. Co to jest schemat organizacyjny?
Schemat organizacyjny to graficzny obraz obrazujący poszczególne części organizacji. Jest to hierarchiczny układ zależności między częściami organizacji. Przypisuje on bardzo ogólnie określone funkcje określonym elementom organizacji. Schemat organizacyjny wraz z księgą służb, podstawowymi instrukcjami, ramowymi procedurami oraz zarządzeniami wchodzi w skład regulaminu organizacyjnego.
69. Co określa stopień centralizacji-decentralizacji struktury organizacyjnej?
Stopień centralizacji-decentralizacji określa rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych w systemie hierarchicznym. Jest to odrębna cecha struktury organizacyjnej. Z organizacją scentralizowaną mamy do czynienia gdy większość uprawnień decyzyjnych jest skoncentrowana na najwyższych szczeblach hierarchii. Tu decyzje podejmuje „góra” a niższe szczeble ograniczają się do roli orzecznika i nadzorcy czuwającego nad wykonaniem zadań według procedur narzuconych przez dyrektora. Z organizacją zdecentralizowaną mamy do czynienia gdy istotne uprawnienia decyzyjne posiadają kierownicy na niższych szczeblach zarządzania, a nawet stanowiska wykonawcze. Decentralizacja pozwala lepiej przystosować się organizacji do lokalnych potrzeb przy zmiennym otoczeniu rynkowym. Centralizacja spowalnia działania organizacji zwiększa możliwość podjęcia błędnej decyzji.
70. Scharakteryzuj struktury proste i smukłe.
Struktury proste i smukłe są to dwa przeciwstawne typy struktur.
Struktura smukła - wiele szczebli zarządzania, małe komórki organizacyjne, mała rozpiętość kierowania na danych poziomach, możliwość: dokładnej kontroli pracy podwładnych, bezpośredniego działania kierownika na podwładnych, prostego i zrozumiałego awansu pionowego, duża możliwość błędów w procesach informacyjno-decyzyjnych, ukrywania błędów, niebezpieczeństwo docierania do kierownika tylko informacji pozytywnych z uwagi na dużą ilość szczebli.
Struktura płaska - mało szczebli zarządzania, duże komórki organizacyjne, duża rozpiętość kierowania, ograniczone możliwości bieżącej osobistej kontroli kierownika, mała możliwość ukrycia błędów z powodu małej liczby szczebli.
71. Co określa stopień formalizacji struktury?
Stopień formalizacji struktury zależy od tego do jakiego stopnia zadania, sposoby działania i praca wszystkich elementów są sztywno uregulowane. Gdy brak formalizacji w strukturze to koordynację zadań, wyników itd. osiąga się na drodze wzajemnych uzgodnień, dozoru kierowniczego rozwoju umiejętności profesjonalnych.
72. Scharakteryzuj struktury proste i złożone.
Struktury proste są to struktury w niewielkim stopniu zróżnicowane, zazwyczaj są scentralizowane i charakteryzują się bezpośrednim dozorem kierowniczym, nie ma w nich problemów z przepływem informacji oraz decyzji, za to konflikty ujawniają się łatwo i do ich rozwiązania niezbędny jest autorytet kierownika. Złożone zawierają dużo różnorodnych elementów, stosuje się w nich wiele mechanizmów koordynujących z uwagi na to, że komórki i jednostki organizacyjne są liczne, mają różne zadania, cele, wartości i działają w różnych przedziałach czasowych. Mamy ...