Twoim problemem jest to, że powszechną NICOŚĆ mylisz z osobistą PUSTKĄ
2 modele podejmowania decyzji:- klasyczny - racjonalny - zakłada że decydent stając wobec konieczności rozwiązania problemu dysponuje doskonałą informacją o możliwych rozwiązaniach i konsekwencjach ich wyboru. W tym procesie możliwości wyboru jest logiczny, ocenia racjonalnie i logicznie. Jeśli dysponuje doskonałą informacją ( te informacje pochodzą z wiarygodnego źródła, są aktualne, są kompletne), i jest racjonalny i logiczny, to co wybierze będzie najlepsze dla organizacji. - rzeczywisty - administracyjny - faktyczny - w rzeczywistości gdy podejmuje decyzję nie posiada wystarczających informacji, kieruje się swoimi przyzwyczajeniami, zabobonami, (nie racjonalnością w praktyce jest skłonny wybierać pierwsze rozwiązanie które spełnia oczekiwania i dalej już nie szuka. Jego wybór nie służy dobru organizacji.
Proces racjonalnego podejmowania decyzji:1. Rozeznanie i zdefiniowanie sytuacji decyzyjnej - musi wystąpić bodziec aby nastąpiła konieczność zdefiniowania jakiegoś problemu. W przypadku problemów dewiacyjnych możemy polegać na doświadczeniu aby rozwiązywać problemy.
2. Identyfikacja możliwych wariantów - identyfikujemy warianty. Mogą być oczywiste (rozwiązani które polega na likwidacji przyczyny powstałego problemu [likwidacja przyczyny]), standardowe i powinny być twórcze. Powinno być uporządkowane przy uwzględnieniu ograniczeń (prawne, technicznych, ekonomicznych, społeczne, kulturowe, religijne, etyczne.
3. Ocena wariantów - wykonalność, wystarczalność i konsekwencje.
4. Wybór wariantu optymalnego - optymalny wariant to taki który w największym stopniu spełnia wszystkie 3 kryteria. Dla którego mamy największy łącznym poziomem wykonalności, wystarczalności i konsekwencji. Decydent może w różny sposób podejść do wyboru.
5. Wdrożenie wybranego wariantu - wprowadzanie w życie.
6. Obserwacja i ocena wyników - oceniamy trafność decyzji. Decyzja trafna gdy to co zaszło, istnieje po wprowadzeniu decyzji najlepiej usunąć problem, jest sprawnym. Działanie decydenta jest sprawne kiedy jest w pełni skuteczne i jest najbardziej korzystny chociaż minimalnie ekonomiczny.
Model procesu podejmowania decyzji P. F. Druckera: ETAPY I Określenie problemu - zdefiniowanie i sformułowanie celów rozwiązań. Uświadomienie i zrozumienie problemu oraz określić cel rozwiązania wraz z możliwymi uwarunkowaniami. Zgodność celów rozwiązań z celami obranymi przez organizację oraz reguły limitujące rozwiązania.II Analiza problemu - Zbieranie informacji, narzędzia:
- analiza wejść i wyjść
- analiza ekspansywna - wykorzystywana dla znalezienia rzeczywistej przyczyny stanu rzeczy (odpowiada się na pytanie: "dlaczego"). Następnie każdą z przyczyn traktujemy jako skutek.
- systematyczne gromadzenie faktów polega na przestrzeganiu narzędzi diagnostycznych. Każdy proces można opisać przy pomocy 8 czynników,- cel- tworzywo -wzór- kolejność- miejsce- sprzęt- sposób- wykonawcy
Pytania:- jak jest- dlaczego tak jest?- jak mogłoby być inaczej?- jak być powinno?- dlaczego tak być powinno?
III Wypracowanie możliwych rozwiązań,IV Wybór najlepszego rozwiązania:
Kryteria:
- ryzyko - szacujemy spodziewane ryzyko i szacowane korzyści;
- ekonomia wysiłku - osiągnięcia najlepszych rezultatów przy jak najmniejszych kosztach lub jak najmniejszych zakłóceniach w procesie;
- czas - powiązane z miejscem, miejscem decydenta. Uwzględnia wszystkie zdarzenia które mogliśmy nie przewidzieć;
- ograniczoność zasobów - czy ludzie się nauczą czy ludzi należy wymienić ?V Przekształcenie wybranego rozwiązania Umiejętności decydenta:- Gotowość do kwestionowania statusu quo
- gotowość do ogarnięcia szerszego obrazu niż obecnie
- gotowość do patrzenia w przyszłość
- umiejętność do formułowania problemów inaczej niż wynika to z doświadczenia i rutyny.
Podejmowanie decyzji – dokonywanie świadomego wyboru co najmniej jednej z możliwych opcji ze świadomością konsekwencji tej decyzji. Podejmowanie decyzji to proces (ciąg zdarzeń zachodzących w czasie i przestrzeni), w którym uczestniczy człowiek wykorzystujący zasób wiedzy, który posiada.
Pojawienie się problemu wówczas, gdy uświadomimy sobie występowanie dwóch różnych stanów danej rzeczy. Rozwiązanie problemu to znalezienie sposobu zamiany jednego stanu na drugi pożądany. Im baza informacji jest większa i im większe doświadczenie w podejmowaniu decyzji, tym większa możliwość zamiany.
Rodzaje problemów:1)Problem dewiacyjny – decydent uświadamia sobie istnienie norm, modeli pożądanych i form odbiegających od tych norm. 2)Problem optymalizacyjny – uświadamiamy sobie jakiś stan rzeczy, który jawi się jako szansa udoskonalenia istniejącego stanu rzeczy. 3Problem innowacyjny – występuje wówczas, gdy nic nie wiemy o drugim stanie danej rzeczy. Przy problemach innowacyjnych wykorzystywane są techniki twórczego myślenia, lecz konieczna jest kreatywność decydenta. Kreatywność – umiejętność znalezienia rozwiązania pośród istniejącego. Innowacyjność – umiejętność stworzenia czegoś nowego, czego jeszcze nie było. Decydent powinien:Mieć rozeznanie w sytuacji decyzyjnej, Uruchamiać swą wyobraźnię na etapie generowania pomysłów, Mieć świadomość konsekwencji podjętej decyzji, jej skutków za 5, 10 lat
Uwarunkowania podejmowania decyzji: Rodzaj sytuacji problemowej/decyzyjnych:SYTUACJA PEWNA – decydent potrafi opisać sytuację, zna możliwe rozwiązania oraz potrafi określić skutki możliwych rozwiązań. Najlepsza sytuacja dla decydenta.SYTUACJA RYZYKOWNA – decydent w pewnym przybliżeniu może określić możliwe rozwiązania i ich konsekwencje. Posługujemy się tutaj terminem prawdopodobieństwo obiektywne (statystyczna częstość występowania danego zjawiska) oraz prawdopodobieństwo subiektywne (nasza wiara w zaistnienie danego zjawiska).SYTUACJA NIEPEWNA – decydent nie potrafi oszacować prawdopodobieństwa występowania danej rzeczy.Okoliczność/skłonność do ryzyka – ludzie charakteryzują się różną skłonnością do ryzyka. Im mniejsza skłonność, tym trudniej człowiek podejmuje decyzje. Takiego człowieka nazywa się ASEKURANTEM – wydłuża on czas analizowania, w tym czasie poszukuje różnych wariantów. Przeciwieństwem jest RYZYKANT którego cechuje duża skłonność do ryzyka, szybkość podejmowania decyzji. W organizacjach przewiduje się umiarkowaną skłonność do ryzyka. Naciski zewnętrzne, presje innych osób – zazwyczaj mamy naciski formalne, nieformalne, indywidualne oraz zbiorowe. Intuicje i narastanie zaangażowania – wewnętrzne przekonanie o słuszności wyboru określonego rozwiązania bądź niesłuszności. Etyka – zbiór wartości, które wyznajemy. Wiedza i konsekwencje w podejmowaniu decyzji – znajomość źródeł informacji:Ludzie (omówienie – rozmowa bezpośrednia, telefon, telekonferencje, dyskusje panelowe, wywiad, ankieta; obserwacja; fotografowanie i filmowanie)Dokumentacja (analiza; fotografowanie i filmowanie)Procesy (obserwacja; fotografowanie i filmowanie) Produkty/wytwory (obserwacja; fotografowanie i filmowanie)
Metody prezentacji zebranych informacji:Opis słowny – powstający w wyniku analizy, obserwacji, fotografii i filmowania Wystawa fotografii i filmów Modele – odzwierciedlają rzeczywistość oraz makiety – służące poznaniu wizji Kartowanie – zapisywanie przy pomocy umownych symboli, powstają na podstawie analizy, obserwacji, fotografii i filmów (na kartach).
Narzędzia do przedstawiania problemu- Model Paretto
- wykres Ischikawy
Grupowe podejmowanie decyzji:
- Grupa Interaktywna - w sposób jasny rozmawiają i doszukują rozwiązań
- Grupy Delfickie - grupa specjalistów w danej dziedzinie których pytamy o zdania;
DELEGOWANIE UPRAWNIEŃ - deleguje się uprawnienia na etapie:
- rozpoznawania rozwiązań
- budowania zbioru rozwiązań
- oceny rozwiązań
- etapu wdrażania
Cele partycypacji:- wzmocnienie motywacji pracowników i poprawa zadowolenia z pracy
- eliminacja lub złagodzenie ewentualnych konfliktów między właścicielami, zarządzającymi a pracownikami najemnymi
- stworzenie sprzyjającej atmosfery dla wprowadzenia zmian i rozwoju innowacyjności
- zwiększenie stopnia identyfikacji pracowników z przedsiębiorstwem i zaangażowania w rozwiązywanie jego problemów
- kształtowanie poczucia współodpowiedzialności za losy przedsiebiorstwa.
Zakres Partycypacji: Partycypacja Bierna:- formułowanie skarg i zaleceń,- wdrażanie opini,- przedstawienie rad i propozycji kierownictwu
Partycypacja Czynna:- wywieranie sprzeciwu wobec zamiarów kierownictwa
- wyrażenie zgody,wspólne (razem z kierownictwem) rozstrzyganie spraw i decydowanie
- wyłączne (bez udziału kierownictwa) rozstrzyganie określonych spraw (np. poprzez poodejmowanie uchwał)
MODELE PARTYCYPACJI:
1) Model zinstytucjonalizowanego i scentralizowanego współuczestnictwa pracowników w zarządzaniu np. Spółki pracownicze, udział pracowników w radach nadzorczych;
2) Model uczestnictwa niesformalizowanego i zdecentralizowanego - zasady uczestnictwa określone przez Menadżerów za porozumieniem z właścicielami i pracownikami
3) Model normatywny - model Yettona Vrooma - kierownicy powinni zapraszać podwladnych do podejmowania decyzji. Akceptacja decyzji będzie większa niż jeżeli będzie podjęta bez ich udziału.
STYLE PODEJMOWANIA DECYZJI YETTONA VROOMA:
Autokratyczny:1) Kierownik sam rozwiązuje problem (podejmuje decyzję) na podstawie informacji juz posiadanych2) Kierownik otrzymuje informacje od swoich podwładnych i na tej podstawie sam rozwiązuje problem (podwładni jedynie dostarczają informacje)
Konsultatywny:1) Kierownik dyskutuje problem z kompetentnymi podwładnymi (z każdym osobno) i podejmuje decyzję, która odzwierciedla (lub nie) opinie jego podwładnych
2) Kierownik dyskutuje problem z podwładnymi jako grupą, gromadzi ich pomysły i sugestie, a następnie podejmuje decyzję która odzwierciedla (lub nie) opinie podwładnych
Grupowy1) Kierownik dyskutuje problem z podwładnymi jako grupę. Razem wypracowują i oceniają możliwe kierunki działania, próbując osiągnąć zgodę co do sposobu rozwiązywania problemu.
Właściwości problemu:
Pytania diagnostyczne:
A. Znaczenie jakości decyzji
Czy istnieje taki wymóg jakości decyzji, że jedno rozwiązanie może być uznane za bardziej racjonalne od drugiego?
B. Ilość posiadanych przez kierownika informacji umożliwiających mu podjęcie decyzji o wysokiej jakości
Czy kierownik podsiada wystarczającą ilość informacji aby samemu podjąć decyzję o wysokiej jakości?
C. Stopień ustruktualizowania problemu
Czy problem jest ustruktualizowany?
D. Stopień w jakim akceptacja czy zaangażowanie podwładnych ma podstawowe znaczenie dla skutecznej realizacji podwładnych
Czy istnieje uzasadniona pewność, że w przypadku podjęcia decyzji przez samego kierownika zostanie ona zaakceptowana przez jego podwładnych?
E. Prawdopodobieństwo, że autokratyczna decyzja kierownika zostanie zaakceptowana przez podwładnych
Czy istnieje uzasadniona pewność, że w przypadku podjęcia decyzji przez samego kierownika zostaje ona zaakceptowana przez jego podwładnych?
F. Stopień, w jakim podwładni są motywowani do osiągnięcia celów organizacyjnych, którym służy rozwiązanie problemu
Czy podwładni podzielą cele organizacji do których prowadzi rozwiązanie problemu?
G. Stopień, w jakim podwładni prawdopodobnie nie będą się zgadzali między sobą co do tego, które rozwiązanie jest najlepsze
Czy między podwładnymi jest prawdopodobny konflikt co do tego które rozwiązanie jest najlepsze?
DIAGNOZA W WĘŻSZYM ZNACZENIU:
- stwierdzenie stanu rzeczy
- ocena stanu rzeczy
DIAGNOZA W SZERSZYM ZNACZENIU:- stwierdzenie stanu rzeczy,- ocena stanu rzeczy,- przyczyny wystąpienia objawów
- zalecenia profilaktyczne
MODELE WYBORU KIERUNKU DZIAŁANIA
Zgodność do celów decyzji
Przekonanie że rozwiązane kierunki działania pociągają za sobą określone konsekwencje
Zgoda
Brak zgody
Mocne
Wybór przez obliczenia
Wybor przez negocjacje
Słabe
Wybór przez osąd
Wybór przez twórczą inspirację
Drzewko decyzyjne - graficzny obraz procesu decyzyjnego